1高校绩效管理过程中存在的主要问题
1.1对绩效管理概念存在认识偏差。当我们对有些高校的教师乃至人事管理部门的工作人员问到什么是绩效管理时，可能大多数人首先想到的就是绩效考核，更有甚者直接回答绩效管理就是绩效考核，由此可见高校对绩效管理的认识不够准确。管理者对绩效管理的概念不清楚，那他肯定不能系统的运用绩效管理办法开展管理工作，被管理者对绩效管理的办法认识不到位，那他对绩效管理可能会抱有抵制或者无所谓的态度。目前各界对对绩效管理还没有一个较系统、准确的表述，综合各方面文献分析笔者暂且把绩效管理认为是一个在现有资源基础上，通过各种办法优化资源配置，让资源和个人更好结合，实现个人和组织共同发展，最终又创造更多资源的一个循环过程，在这里绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的全部，绩效管理是一个系统工程，还包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等等。
1.2绩效考核目标、办法的制定陈旧、不切实际，考核过程流于形式。考核目标、考核办法是绩效考核得以顺利实施的核心内容，但有些高校在进行绩效考核目标和办法的确定时存在诸多问题：第一，考核目标、办法陈旧。有些办法已是多年以前制定的，校领导或者管理者在进行绩效考核时只是每年照搬原目标和原办法，依葫芦画瓢，不能根据新形势适时进行修订。第二，考核目标、办法的制定不切实际，缺乏可操作性。在制定考核目标、考核办法时，范围比较宽泛，没有具体量化的指标，或者不结合本校实际情况，直接引用其他高校的考核目标、办法，造成考核难以操作，或者“唱高调”，难以与实际相结合。第三，考核过程流于形式。在进行绩效考核的过程中，大家都抱着“一团和气”、“不伤感情”的思想，只说好的，投票时各项都选合格。起不到正真纠错提高的作用。
1.3对绩效考核结果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校对教职员工的考核每年都在进行，但对考核结果除了每年一次薪级工资晋升外，很多高校对考核结果就没能很好地利用起来，教职员工对考核结果也抱有无所谓的态度，没有体现出绩效考核的激励和导向作用。
1.4上下级缺乏沟通，没有反馈调整的过程。有些高校在进行绩效考核时，投完票打完分结果出来了，考核也就结束了。没有针对考核结果情况的一个反馈和调整过程。这样，考核结果出来了，被考核者只知道自己的一个最终结果，合格或者不合格，却不能知道自己哪些方面存在问题，也得不到今后调整努力的有效指导。考核者对有些考核标准或者是考核办法是否存在问题，也不能很好地倾听下级的声音，可能进一步导致考核僵化，脱离实际。
1.5考核周期设置不够合理。目前高校对于绩效考核多为一年一次，缺乏时效性。对于许多短期工作，做过之后常常搁置一旁，年底再进行考核时，由于时间太长，要么已经遗忘，不能将其纳入考核范围，要么由于时间太长导致考核结果不够准确。
2原因分析
2.1对于绩效管理概念存在认识变差。第一，目前各界对于绩效管理的概念没有一个系统、全面的定义，所以也就没有一个统一的程序性的绩效管理办法可循，客观上导致了管理人员对绩效管理概念的认识模糊，在开展管理工作的过程中断章取义、以偏概全。第二，上级部门对相关绩效管理概念、办法宣传不到位，造成下级部门不能很好的理解绩效管理概念和办法，从而产生恐惧或是无所谓的态度，不配合相关管理工作。
2.2缺乏专业管理人才队伍一方面从高校管理人员的入口来看：第一，许多高校管理部门的工作人员往往从教师队伍中选拔，这对于联系教学部门固然起到一定的积极作用，但这类管理人员往往既要搞管理又要搞教学、科研，整天疲于奔命，顾此失彼，最后可能严重影响个人和学校发展。第二，高校在引进管理人员时，认为不管什么专业都能胜任管理工作，缺少对专业管理人才的引进。第三，高校在招聘管理人员的渠道上多采用公开招考应届毕业生的形式，极少引进同行或者是企业高层次管理人才。另一方面，从高校管理人才培养方面来看，有些高校对管理人才的培养往往用新人带旧人，多凭老经验，老办法，极少组织管理人员外出考察学习同类高校较为先进的管理办法，由于经济条件的限制，这一点在边疆高校更为突出。
2.3在实施绩效管理过程中，目标、办法、程序直接照搬其他行业或者同类高校，不能与实际情况相结合。高校在看到其他行业对绩效管理运用比较成功的情况下，盲目照搬其相应管理办法，而不结合本校实际制定相应绩效管理办法和程序。例如：在有些企业中实行按量计酬，高校也来个按课时量、按论文篇数计发绩效工资，过程中却忽略了教学质量、论文质量。边疆高校直接照搬有些内地高校以科研成果作为教师考核实绩的主要指标，却忽略了边疆高校本身所受到的环境制约，在大多数边疆高校由于地理环境、经济条件的限制，教学工作可能才是学校工作的重点。
2.4高校行政管理“官本位”化。在学校行政管理中，行政等级制度严格，上级领导很少深入基层倾听下级的声音，广大教职员工也不敢或者是不愿意向领导吐露心声，造成管理者和被管理者之间的隔阂，阻碍了绩效管理工作中沟通和反馈调整工作的进行。
3办法初探
3.1转变观念。高校管理者要积极学习相关绩效管理知识，在对绩效管理有较深理解的情况下还要在校内积极宣传、解释绩效管理概念，纠正一些概念方面的认识偏差：第一，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升等众多环节组成的系统工程。第二，绩效考核不是管理者让被管理者难堪，绩效考核的最终目的是要实现单位和个人的同步提高。第三，被管理者对绩效管理中的绩效考核不能抱有抵触心态而更应该把考核作为一种自我检验和自我提高的途径。第四，绩效管理应以人为本。
3.2制定合理的绩效考核标准和办法。第一，坚持分类对待的原则，对于不同岗位、不同学院、不同发展阶段的不同特点，制定不同的绩效考核标准。第二，遵循定量和定性相结合的原则。既要有可以量化的绩效考核指标，又要有一些反应质量的定性的考核指标。第三，绩效考核标准制定要有可行性和战略性，不能过高或过低，要与学校发展战略目标相结合，让具体的绩效考核目标成为学校战略目标的细分。第四，绩效考核办法的制定要科学，具有可操作性，能够真实、准确地反映出被考核者的水平。第五，绩效考核过程要有相应的监督机制和保护机制，要让管理者敢评、敢说又不能乱评、乱说，做到客观、公正。
3.3合理利用绩效考核结果。建立在科学合理办法上得出的考核结果，我们应该把它广泛利用起来。绩效考核结果可以用于教职工的评优、职务职称晋升、薪酬的计放，尤其要以薪酬挂钩，发挥考核的激励性和导向性作用。
3.4加强高校管理人才队伍建设。第一，拓宽管理人才引进渠道，打破一味直接招聘高校应届毕业生的方式，可以增加从企业、其他高校以及相关政府机构引进管理人才的数量，增加具有丰富管理经验的管理人才的引进数量。第二，多引进具有相关管理专业知识的管理人才。第三，对管理队伍定期组织政治理论和相关业务知识的学习，提高其政治素养和业务能力。第四，对高校管理、专业技术、工勤三类人员实行不同的管理方式，给予不同培养方式，采用不同发展目标要求。消除目前高校中管理、专技人员相互占用岗位，相互挤压发展空间，两类人员任务、培养目标混用、不明确的现状。
3.5高校去“行政化”，转变管理部门职能，树立服务理念。第一，从国家层面到高校上级主管部门再到高校本身，必须深入进行体制、机制改革，为高校去“行政化”创造前提和基础。如：拓宽高校办学渠道，政府由直接办学者变为监管者、服务者；减少高校校长由上级直接任命的形式，改为多由群众直接选举方式产生。第二，对管理部门工作人员开展思想教育工作，革除“官本位”思想，使其转变观念，树立服务理念。第三，制定相应高校章程，做到依章办事，限制管理过程中过多的人为干预。第四，对高校相应的权利进行合理分化，增加民主管理成分，避免一人独大的局面。总之，高校要在对绩效管理概念有个系统认识的基础上，科学合理制定绩效管理办法，以人为本，最终实现个人和高校发展目标的统一。
作者：姜加旺 李娟 单位：德宏师范高等专科学校人事处
