第一篇：房地产企业全面预算管理问题
摘要:目前，房地产企业的全面预算管理存在各种问题，如：缺乏战略性的导向、预算体系不完善、预算信息及数据不科学等。因此，需及时完善房地产的企业预算管理体系，积极调整预算周期，以规范预算管理。
关键词:房地产企业；全面预算管理；存在问题；管理途径
全面预算管理是房地产企业最为主要的组成部分，指在战略发展目标的引导下，为提高企业经济效益、管理力度，合理配置房地产企业资源，通过预算编制、控制过程等相应活动，来实现对房地产企业资金、经营等全面、科学管理目标的方法。近年来，随着我国房地产企业的不断发展，各种各样的管理问题层出不穷，造成严重影响。下面，将从预算管理中存在问题角度出发，总结有效管理途径。
一、房地产企业全面预算管理中存在的问题
(一)缺乏战略性的导向近年来，随着我国国民经济水平的提高，城市开发项目越来越多。但大多数的房地产企业在项目预算管理中仅重视预算，而不重视项目，使后续项目出现各种问题，缺乏战略性导向。对于新城项目来说，不但花费时间多，花费资金也相对较多，若企业未充分考虑战略目标、预算管理，将很难实现合理分配有限资源的目标。若继续使用相对传统的预算编制模式，将无法为房地产企业提供可靠的成本预算依据。(二)缺乏完整的管理体系由于房地产企业的特殊性，致使其通常借助出包的形式管理项目，其中，项目的整体预算经由承包商编制，然后再由发包方确认、调整。就当前的房地产企业来说，其预算管理大多处于松散状态，承包商、发包商等缺乏实质性的联系，且未建立相对完善的管理体系，使得全面预算管理未真正发挥作用。(三)全面预算管理模式不完善在传统的预算管理中，对于跨期经营的项目管理，通常将经济效益作为销售目标。虽然传统的管理模式有着一定的优势，但随着企业资金的不断流动、市场竞争力的增加，该模式下的资金流动易短缺，特别是金融危机时，重视经济效益的企业易出现管理效率降低现象。(四)预算编制、评估等机制不足大多数的房地产企业预算管理、编制人员为财务人员，该人员凭借企业的资金流动来控制整体预算，并将其作为评估预算的依据，使预算管理以企业财务管理的形式呈现，对于全面预算管理、控制来说，意义不大。并且，就目前的新城项目预算管理来说，极少企业能主动控制、管理全部预算，只单纯的将全面预算管理作为控制项目成本的计划，并未给予足够的重视。企业预算执行情况的奖励、惩罚制度也未落实到底，无法从根本上提高企业工作人员的积极性、主动性。(五)预算数据、信息不科学房地产企业对于自身数据、科学等管理意识相对薄弱，特别是新开发项目数据的入库管理，更是存在诸多不足之处。对于部分企业来说，新项目开发期间普遍存在抢项目进度、未按照设计图纸进行施工等现象，最终出现各种各样的问题，如：项目竣工时的总体预算多于施工图纸规定的预算。这种现象的出现，说明新城开发项目缺乏全面、科学的预算证据，间接使全面预算管理失去原有意义。此外，预算管理人员工作意识低，也是房地产企业全面预算管理中较为常见的问题。
二、完善全面预算管理的途径
(一)建立、健全预算管理体系通常来说，以企业战略为核心的管理模式是企业较为主要的模式。对于全面预算管理来说，主要的目的是管理企业的未来，即借助财务数据来描述企业的战略性目标、方案，是确保企业目标顺利实现的关键。将企业的发展战略作为工作的出发点、落脚点，不但能提升企业价值观，还可实现企业的长远目标。房地产作为经济市场中较为新型的行业，更是应该积极评估财务风险、市场环境等，加强企业战略目标的研究力度，并根据具体的情况制定目标，从整体角度出发为预算管理提供帮助。(二)完善预算管理体制对于企业全面预算管理体制来说，要想确保其更加完善、合理，需从这样几点进行：第一点，企业的财务管理、全面预算管理并不存在等同关系，所谓的财务管理仅是财务人员管理企业资金的流动量；而全面预算管理则是一个相对完整、全面的过程。同时，房地产企业还需充分认识全面预算管理的重要性，从而为企业的良好预算管理提供便利，提高各层次工作人员积极性；第二点，全面预算管理的实施在于是否建立、健全管理体系。传统的预算管理仅重视企业现存管理层，不但不利于企业预算的编制、评估，还影响到预算实施的重要性。在新型社会经济的影响下，对全面预算管理有着强烈的要求，需专业化的人才执行，导致传统企业内部管理人员无法胜任该工作。这就需要及时完善全面预算管理体制，形成易于管理、全面的体系，如：由董事会担任预算管理工作，将工作责任到人；第三点，完善预算管理是强化企业管理的关键。房地产企业的预算管理并未综合部署企业资源，仅单纯性的进行预算编制、控制过程等。为从根本上完善企业的预算管理，需根据相关规章制度制定管理方案，并出台操作性较强的考核、评估系统。同时完善奖励、惩罚机制，强化预算管理。(三)完善、规定项目开发成本及费用标准相对完善的企业成本、费用体系是确保企业工作顺利进行的关键。房地产企业需根据自身行业特点、开放项目资料及数据等建立一套相对完整的成本、费用标准体系。另外，在对定额的标准进行执行时，需不断更新、累积新型项目的成本数据，不断完善定额标准，为下一个新型项目的开发提供可靠依据。(四)改善预算管理模式，调整预算周期房地产企业要想改善全面预算管理模式，调整整体预算周期，需做好这样几点：第一点，房地产企业投资资金多、周期长，需根据具体健康建立针对性的财务管理理念。如：建立一套以资金流量为核心的管理模式，因为资金流量是全面预算管理的主要工作；第二点，新的项目开发时间相对较长，为确保该项目资金可正常运行，房地产企业预算编制过程中，需按照月份、季节、年度等方式分别编制预算方案，不能单纯性的借助传统预算周期的方式进行编制。另外，为有效指导企业的未来发展，还需根据新型开发项目周期，根据该工程进度、签约合同期限等方式，编制中长期的预算管理方案；第三点，为保证企业全面预算管理的准确度，企业的相关部门需加强沟通、合作力度，共同努力，收集大量相关信息、数据，提高对新型开发项目的敏感度，从根本上解决企业开发项目信息、数据不对称现象。同时，还需积极完善企业的预算管理信息，提高预算的准确度，将各项工作落实到个人，明确工作职责。当然，还需调整预算工作。当房地产的预算方案得以批准后，禁止随意调整，一旦执行期间出现阻碍预算方案的危险性因素时，需立即借助内部情况或其他方法弥补，若不存在弥补条件，需再次调整预算管理。(五)完善预算管理监督、考核体系一方面，引进外来先进、全面的预算管理系统不仅能提高工程质量，还可更好的控制项目管理过程。这就需要房地产企业根据项目所在地的实际情况监督、审计，从而完善预算管理体系。并且，还需建立一定的监督体系，监督各个部门严格执行相关规章制度，以借助该制度规范化管理工程；另一方面，需借助多样化的方式评估预算执行情况，便于更好的完善预算管理、考核制度。相对传统的预算管理、考核制度以财务管理为主要目标，虽然能提高企业财务部门的管理效率，但就现在新型的经济形势来说，房地产企业需在原有基础上适当添加非财务性内容，如：员工、客户之间关系的评估。此外，企业还需综合性的评估经济效益、成本等指标，通过这样的评估，不但能纵向比对企业内部情况，还可横向比对企业外部情况，对全面预算考核体系的建立提供依据。
三、结束语
综上，全面预算管理作为房地产企业的重要部分，对于加强企业资金管理，提高经济效益来说意义重大。这就需要企业在认清自身企业特征同时，建立一套完全符合企业的预算管理体系，并通过对企业资源的优化、整合，来提高全面预算管理的有效性。
作者：涂竞 单位：重庆嘉益房地产开发有限公司
第二篇：房地产开发企业全面预算管理措施
摘要:全面预算管理方法是企业进行预算决策的主要内容之一，也是提升企业管理效率的重要方法。文章以房地产开发企业为研究对象，首先简要概述了全面预算的概念及特点，接着指出了房地产企业全面预算构建的基本原则，然后分析了当前房地产企业全面预算管理中存在的问题，并提出了相应的完善措施，最后探讨了全面预算管理针对房地产企业的重要意义，旨在全面提升房地产企业的全面预算管理水平，进而推动房地产企业的健康可持续发展。
关键词:房地产；全面预算；预算管理
近年来，全面预算管理的研究逐渐受到人们的关注。然而在房地产开发企业中，关于全面预算的研究还相对较少。于房地产开发企业而言，全面预算管理具备自身特有的特点，其基于现金流预算基础上，将工程项目预算作为核心要点，将工程形象进度作为节点，具备着全过程性、全方位性和全员性的特点。正是因为大部分的房地产开发企业开展全面预算研究的时间较短，加之房地产行业自身的特殊性和风险高等特点，使得在房地产行业中，并未高度关注全面预算研究。因此认真梳理房地产企业目前预算管理中存在的问题，进而探究相应的解决对策，极为必要。
一、全面预算管理的概念和特点
财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中明确提出：所谓预算管理，主要指的是运用预算来对公司各个部门以及各个单位的不同财务以及非财务资源所做的分配、考核、控制等工作，为确保有效的组织以及协调整个公司的生产经营活动，进而实现既定的经营目标。通过以上表述可以得出全面预算管理必须科学预测市场环境，围绕企业战略规划，对企业生产经营过程中各个方面都要有所考虑，以现金流来度量可以看出企业在一定经营期间内形成的经营成果和完成目标的程度，随后经过层层分解预算目标落实到企业各个层级和部门负责人中，以预算控制、预算调整、预算考核等为手段，为完成企业在未来期间的经营状况和经营成果所制定的一种企业管理体系。全面预算管理是企业在管理工具和方法中的一种，有自己的管理范围，不能用其他管理方法和手段代替。全面预算管理基于公司的战略目标，包含了公司生产经营的所有阶段并且进行量化同时以综合的全面预算为依据，以全体员工参与、全过程和全方位的控制为特征的企业管理控制体系。全面预算管理的重点集中在“全面”，具备全员、全额、全程的特征。
二、房地产开发企业全面预算的构建原则
对房地产开发企业而言，在构建企业全面预算体系过程中，应当采取“自上而下、分级编制”的原则构建全面预算体系，并在此基础上遵守以下原则：一是完整性原则。这能针对企业的各项收支情况进行编制，并在整个过程中能全面研究企业的资金支配情况，通过严格审查资金支配程序，避免出现多余开支的情况。二是真实性原则。在全面预算中，每一项收支指标都经过相关人员的检查，是真实可靠的数据。
三、房地产企业全面预算管理存在的问题
(一)未建立全面的预算管理体制我国的房地产企业起步晚，使现有的预算管理体制往往落后于企业实际的发展现状，同时整个行业内部关于预算管理体制的建设还未形成统一认识，这就造成多数企业只是依据自己的需求盲目地开展相关的预算管理工作，这就造成房地产行业预算管理工作中的人为因素介入过多，科学性和严谨性相对不足，容易导致预算管理工作和预算管理实际的脱离。(二)未形成全面的预算管理标准房地产行业作为我国的新兴行业，一直保持着稳步发展的速度。但是，行业内部的统一预算管理标准一直没有建立，旧有预算管理标准无法适应经济社会进步的需求，但是房地产企业更多的注目于对市场的把控，而忽略了对企业预算管理标准的建设和完善。在企业自身和行业内部缺失统一预算管理标准的同时，房地产企业由于在其项目开发和成本核算中存在的不确定因素较多，其收支分类和税费缴纳的会计处理方式较为复杂，同时国家关于房地产行业的制度政策也在逐年变化，这都给房地产企业全面预算管理标准的形成造成了阻碍。(三)预算管理和企业目标相脱离当前，大多数房地产企业的预算管理工作都是以一整个企业经济年度为时间分割点，这样的预算编制和企业的财务会计工作能够有效对应，但是忽略了房地产工程项目开发过程的持续性。房地产开发通常是2-3年的周期，因此销售、融资等的预算应该在3年左右，长期战略规划则最少要5年以上。这种过于保守的预算管理模式，会让企业的实际经营陷入追求短期效益，忽视长期发展的误区。同时，在这种情况下提取的预算编制信息，无法完整准确地反映出企业的发展现状，容易让企业的经营目标与企业的发展实际脱离。(四)预算管理的控制和考核不足部分房地产企业对预算管理工作的认识不到位，使预算管理工作在日常的执行中没有得到有效落实，使企业的许多资产在使用上存在滥用无度，登记手续不足的情况。企业全面预算管理的控制力度不够，除了导致预算编制流于形式之外，还会造成预算编制提取的信息数据失真、失实。与此同时，由于企业当前的预算管理工作内容缺少细化、分类，因而无法把相关工作任务，准确到人，无法以预算管理工作为基准，来进行企业预算管理工作人员的职能问责。加之企业的预算管理评价体系不够完善，没有把预算管理工作的考核与工作人员的奖励惩处有机结合，使考核的结果没有与员工的实际收益相挂钩。
四、房地产企业全面预算管理的完善措施
(一)实施全面预算管理组织体系一方面，建立健全企业全面预算管理决策机构。预算决策作为整个企业最高的决策组织，其应该能够科学的设定企业的生产经营战略目标，同时设置管理预算委员会于决策机构之中。该委员会主要对企业的重大战略问题进行有效协调，同时明确企业的预算管理体系以及制定相应的文件，来确保能够依据企业的实际状况对企业年度预算方案进行有效调整。另一方面，还应该积极构建全面预算管理机构以及执行机构。基于企业预算委员会的监督下，成立预算管理办公室，以便于对企业的预算管理活动负责，同时督促各部门依据自身职权范围行使相应权利，履行相应责任。同时还应该设置专业的预算管理人员在该组织机构中，做好对企业预算的编制工作，并落实预算的执行以及考核等工作。此外还应该定期监督审核企业各部门工作状态，定期收集相关数据，汇报企业预算的执行状况必要时还应该组织全体员工开展预算管理培训活动，以便于各部门能够切实有效的开展预算工作。(二)正确运用科学的财务预算管理方法房地产企业的全面年度预算需要结合企业下发的目标责任书共同完成。项目的预算关注的是目标以及目标规划等问题，不受会计期的限制以及约束，能够显著规避年度预算管理中的重短期利益，而轻视长期利益的弊端。所以房地产企业需要基于项目预算的基础上，依据项目的实际开发进度，深入细化项目收入、成本费用、现金流等各项预算内容，进而确定编制一(三)实行房地产企业全面预算考核通过对预算工作成果的考核评判，来对相应的部门和工作人员进行奖励惩处。在企业内部形成良性竞争机制，充分调动企业内部的人力资源，积极性投入到企业的预算管理过程中，促使预算计划得到有效执行。房地产企业考核的标准要能够从单一的模式中跳脱出来，以调动更多人力资源投入预算工作为浅层次目标，以实现企业的长远发展目标为深层次目标，来进行考核标准的制定。一方面，把预算工作的考核关键点与企业的年度发展计划相结合，从整体达标的角度来进行预算工作的考核；另一方面从预算工作的完成时间、完成数量、完成质量等精细化的角度来进行预算工作的考核。
五、房地产企业全面预算管理的重要意义
(一)有机的统一房地产企业的长短期计划全面预算管理本来就是基于战略和目标的高度来进行预算管理工作，房地产企业的战略规划密切相关年度预算指标体系。全面推行全面预算管理工在，能够确保绩效考核的科学化、规范化和制度化。同时全面预算管理指标也是考核其他部门和员工绩效的最佳标准，从而确保了企业绩效考核的客观性以及公平性。(二)提升房地长企业应对风险的能力由于房地产市场竞争日趋激烈，加之调控政策的不确定性，使得房地长企业面临前所未有的高风险。通过全面预算管理工作，能够预先做好风险评估准备工作，进而科学设定风险预警点，尤其是资金预警点，从而更好的进行风险管理工作，提升企业的风险应对能力。总之，房地产开发企业在全面预算管理过程中，需要正确认识外部环境与内部环境对管理策略的影响，将全面预算管理与企业发展战略有机的联系在一起，保证企业全面预算管理措施能满足企业发展战略的需要，最终推动企业的发展。
参考文献:
[1]魏艳玲.房地产企业的全面预算管理浅析[J].商,2014,01
[2]邹超.房地产开发企业全面预算管理存在问题与对策[J].山西建筑,2014,12
[3]何鸿.房地产开发企业实行全面预算管理的必要性探析[J].科技经济市场,2015,02
作者：何波 单位：中兴发展有限公司
第三篇：房地产企业预算管理探析
摘要：在过去的十几年中房地产行业对中国的经济增长贡献卓著，甚至是其中坚力量。随着房地产行业的成长、成熟，其竞争也日益激烈，那么，房地产企业要想在该行业中立足，就必须采取多项目开发的模式积极应对。当企业由单项目模式转向多项目模式时，必然会在资金流动、人力资源及物资上面对新的挑战。本论文将着眼于多项目条件下的房地产企业的预算管理将会遇到什么样的问题，并在此基础上，进一步探析如何建立科学有效的预算管理体系。
关键词:多项目；房地产企业；预算管理
房地产业与人民生活密切相关,并且已经是我国经济的支柱产业，其影响因素较多，属于典型的密集型行业,进行预算管理有助于企业进行合理的规划和布局。在当下动荡而又激烈的市场条件下，企业要立足于多项目模式实施预算管理,对多项目进行合理组合,使其价值互补,注重规模效应,以项目预算为基础,以资金管理为核心,促使有限资源最大化。面对多项目条件下的在资金、人力、物资等方面的挑战，房地产企业的预算管理体系也必须深化改革，以统筹兼顾，宏观调控各方面资源的配置，真正为企业的收益及长久发展效力。
一、多项目条件下企业预算管理面临的问题
我国大多数房地产企业已先后建立预算管理体系，但在多项目的新形势下，该预算管理体系显然不能适应，比如存在战略统筹不能兼顾，预算编制不再适用，预算管理体系缺乏理论指导等问题。(一)企业战略统筹不能兼顾房地产企业实行预算管理的目的在于统筹人力物力财力等方面资源的配置，将其合理规划，做到人、事和财三维度的有机结合，最终实现企业效益的最大化。但在多项目的条件下，企业必然会对各个项目的开发做先后排序，以及思考如何开发才会对企业效益有利。这些都是预算管理体系的内容，合理的预算规划会使人力资源得到合理的配置，盲目规划会导致错误的开发，资源错误的安放则会导致企业经营失利。错误的战略不仅不能与多项目相协调，还会阻碍预算管理体系的正常运行。(二)预算编制不适用于多项目模式科学合理的预算编制能够使预算管理体系具有较强的执行力。然而在房地产企业由单项目模式向多项目模式转型之后，大多数企业却未将预算编制转型，依然沿用单项目模式下的预算编制，实际上当企业已经多项目共同开发的时候单一的预算编制已不再适用。以资金预算为例，多项目开发的模式是各个项目面面影响、环环相扣，而不是简单的并联关系，如沿用旧的编制或将其进行简单的叠加则可能会使企业蒙受巨大的资金缺口。(三)预算执行力度不够在预算管理体系中，预算编制制定之后就该具体落实到各方面预算的执行上。将一定量的资源进行分配，由于涉及到各部门的利益，执行人员为了提高自己部门的利益，不可避免地出现资源争夺的现象，往往会出现现实超出预算的后果，使企业的运转不能顺利进行。此外，在整体条件下或在外部因素的影响下，预算可能会出现偏差，需要实时调整，重新规划，这些都降低了预算的执行力，同时也打击了员工制定、实施预算的积极性。总而言之，当预算落实不到实处，则预算管理体系就形同虚设，企业也难以长久发展。
二、多项目条件下实施预算管理的建议
房地产行业如今面临的是外有国家宏观调控、融资局限等不利环境，内有成本上涨、库存潴留等经营问题，市场复杂多变，政策朝令夕改。企业要想继续生存就必须削弱外部影响，强化自身预算管理体系，因而在多项目条件下实施预算管理体系就显得尤为重要。(一)经营战略要统筹兼顾一个企业的经营战略是该企业正常发展，制定预算管理体系的导向。如果企业的经营战略存在问题，那么即使其预算管理毫无疑问，也会出现取舍不当，盲目投资的现象，使企业遭受损失甚至畸形发展，因此，企业的经营战略是预算管理体系的根本保障。企业要认真研究当今的宏观调控政策和市场经济环境，结合房地产行业的自身特点，制定科学合理的经营战略，在多项目模式下，从整体出发统筹兼顾人、事、财三方面的资源，合理配置，最终实现企业利益的最大化。此外也需对各个项目进行合理预算，对整体效益进行评估，结合企业的现有资源进行合理取舍。(二)科学合理地完善预算编制系统多项目条件的预算编制要考虑诸多方面的因素，其难度和维度都大于单项目条件下的预算编制，但又以单项目的预算编制为基础，故仍需强化，在预算项目上使用统一的标准。深化预算编制，实行多维度的预算编制，比如资金预算，部门预算，人力预算等，在多个项目共同运作时，错开各个项目高峰期，以保证企业资金、人物力的正常运转，合理配置。(三)建立健全监督机制，加大预算执行力预算编制完成后，企业要将预算执行的权利与义务具体到个人，分为项目执行者与部门执行者等，形成各个部门、各个项目相互辅佐、相互牵制的体系，这样有利于将预算编制落到实处，加大了其执行力度。此外，还需建立健全监督机制，一方面从企业整体宏观调控预算的执行力，另一方面监督了解各项目的具体执行运作情况，并且有助于根据实际执行情况实时调整预算方案。最后，为了提高执行者的积极性，企业也可以对预算执行的好的部门、项目实行奖励措施。(四)总结房地产预算管理理论，培养预算管理人才基于房地产预算管理缺乏科学的理论指导，缺乏同时具有房地产行业背景知识，宏观调控政策，经济，数学及统计学等方面知识的高能型人才的现状，房地产企业必须总结各方面经验，结合当今时代形势与政策，建立具有本行业特点的预算管理理论。同时为企业有潜力的预算编制人员提供深造的机会，提高其工作能力，同时高薪吸引高能型人才，并通过其通力合作制定出科学可行的预算编制。
三、结束语
多项目条件下的预算管理是房地产行业实现企业效益最大化的必由之路，通过预算管理使企业人、物、资得到宏观整合，合理配置，也使企业的规模效应更为显著。但在行业模式的转型过程中遇到的问题势必不仅仅这些，企业应该积极应对，设法解决，不能规避的问题坚决不能逃避。
参考文献：
[1]祖英奇.房地产企业预算管理体系构建[J].产业与科技论坛,2015
[2]张雁.基于多项目视角下的房地产预算管理模式分析[J].财经界（学术版），201476
作者：柳青 单位：北京八大处房地产开发集团有限公司
