摘要:笔者通过自身的调研经历(包括日本公司、美国公司和中国公司),运用霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析国家文化的四个纬度,初步分析了不同国家的企业文化差异。提出跨国公司应当充分考虑到各国员工在文化上存在的客观差异,了解其文化特色,并结合当地文化采取最有效的激励措施,才能保持人力资源的可持续发展。
关键词:企业文化差异;四个纬度;人力资源
DOI:10.14097/j.cnki.5392/2015.36.047
一、引言
随着时代的发展和科技的进步,企业文化的作用越来越明显,也越来越受到广泛的关注。企业文化是企业的灵魂,是企业可持续发展的重要支柱力量。一个没有“文化”的企业是做不强的企业,是走不远的企业。
二、不同国家企业文化差异的四维度分析
笔者通过自身对几家公司的调研经历(包括日本公司、美国公司和中国公司),发现不同国家的企业文化,由于其社会文化背景不同而存在很大差异。本文运用霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析国家文化的四个纬度,即权力距离、个体主义—集体主义、阳刚气质—阴柔气质、不确定性规避四个维度,初步分析了不同国家的企业文化差异。并提出跨国公司应当充分考虑各国员工在文化上存在的客观差异,结合当地文化采取最有效的激励措施,才能保持人力资源的可持续发展。本文发现在权力距离这一维度上,日本公司与中国公司的权力距离相对较高,而美国公司的权力距离较低。故日本与中国公司会尽可能地把权力集中到少数人手中,上级享有特权,上下级之间的联系是上级主动而下级接受。从工资制度上看,上下级之间收入差距较大。美国公司上下级之间较为平等,制度的建立完全是为了工作的方便。上级在做出与下属有关的决策之前通常要询问下属的意见。上下级之间工资差别相对较小。在个体主义—集体主义这一纬度上,日本公司及中国公司的集体主义程度较高,而美国公司的个人主义程度较高。即日本与中国公司的员工会根据自己群体的利益来行事,而这种群体利益可能与他的个人利益不一致,人际关系胜过工作任务。美国公司中,员工往往希望按照自己的兴趣行事,只有当雇主利益与员工个人利益一致时,员工才会追求雇主的利益,工作任务重于人际关系。在阳刚气质—阴柔气质这一纬度上,日本公司与美国公司的企业文化更倾向于阳刚气质,而笔者调研的这家中国公司的企业文化更偏向于阴柔气质。日本与美国公司的管理方式是:决断和进取,通过“强者获胜”的方式来解决冲突。认为生活是为了工作,人们偏好更多的金钱。而在阴柔气质文化中,管理方式是:直觉和共识,通过妥协和谈判来解决冲突。认为工作是为了生活,人们偏好更多闲暇时间。阴柔气质文化为女性管理者提供了机会,因为女性管理者可能比男性更能融合管理的阳刚特征和阴柔特征,把工作导向和人员导向视为相辅相成。在不确定性规避这一纬度上,日本公司和中国公司更偏向于强不确定性规避的企业文化,而美国公司更倾向于弱不确定性规避的企业文化。即日本与中国公司的员工较少更换雇主,服务期限较长。在工作上比较信赖专家意见,组织中拥有更多的专业人员。员工更倾向于受到安全和归属需要的激励。而美国公司的员工较频繁地更换雇主,服务期限较短。人们喜欢放松的生活,认为只有需要时才努力工作。员工更倾向于受到成就和尊重需要的激励。
1、笔者自身的调研经历
笔者曾经对几家公司进行调研,包括日本公司、美国公司和中国的一家咨询公司。在不同的公司感受到截然不同的企业文化。日本公司留给我最深的印象就是,每天早上必须排队做广播体操,接着唱“公司之歌”,每天派一位同事给大家简要传达公司内部新闻,最后大家齐声高喊:“让我们努力工作吧”！下午工作间隙时间,又开始播放广播体操音乐,每位员工都要在办公桌前做体操。从日本公司的人力资源结构图上可以看出,工作时间越长的员工,级别越高。公司对忠诚度高的员工给予高度赞赏。笔者还发现,日本方那些中高层领导平时很少与中方企业员工沟通,只是几个部门负责人会定期向他们汇报工作。偶尔碰到领导下楼视察工作时,见每位员工都起立,非常恭敬地向其鞠躬,并用简单日语向领导问好。美国的这家公司留给我的印象是,工作压力大,节奏快、职责分工很细,以至于每个岗位的工作显得单调枯燥。员工就像大生产机器的一颗螺丝钉,整天在流水线上操作,工作缺少思考和挑战。另外人与人之间都是工作导向,很爱自我表现。公司缺少人文气息,缺少对中国传统文化及艺术的探讨及爱好。中国传统文化中的低调、内敛,在这家公司就非常不适用,被看作是太“soft”,提倡员工应该“tough”些。中国这家公司的总裁是位宽容豁达,文化底蕴深厚的领导。可能是“物以类聚,人以群分”的缘故,公司招聘的多数员工及中层领导都具有某些同质特点,低调、内敛,有文化底蕴,且某些员工还具有艺术爱好,精神世界丰富充实。同时,领导在管理中讲究艺术性,充分调动员工的积极性与主动性。整个公司经常听到有笑声,工作中虽然也有压力,但由于能充分发挥自己的主动性,再加工作环境轻松自然,故不觉得疲惫。领导也会合理安排工作任务,尽量考虑员工工作与生活的平衡,很少安排加班。公司内部充满了人文关怀,领导经常象朋友一样嘘寒问暖,关心员工的生活及情绪。在公司一面大墙上,还贴着醒目的宝宝照片,都是员工们的孩子。让员工在工作之余,看看自己的宝宝,或猜猜是谁家的宝宝。综上,从笔者自身的调研经历看,美国、日本、中国等不同国家的公司企业文化具有很大差异。
2、不同国家的企业文化特征
(1)日本企业文化特征日本企业文化的典型特征是:以“忠孝”学说为依据,实行终身雇佣制和年功序列制。企业内员工工资收入按工龄拉开档次,逐年增长,一般在退休时可达到最高峰。日本企业文化的另一特征是:强调集体主义,倡导团队精神。致力于建立员工共同的道德观、价值观,培养高度的敬业精神。这一点在上文提到的每天早上唱“公司之歌”并喊“努力工作”的口号中已得到很好体现。(2)美国企业文化特征以泰罗为代表的古典管理学家创建的“科学管理”体系,使美国成为科学管理的发源地。故美国的企业文化基本特征是:严格的管理制度与现代化的管理手段与方法;强调个人价值,承认效率差异;以个人主义、功利主义和实用主义为核心,讲求自由、平等和竞争;较为松散的人际关系。这一点与日本企业文化正好相反。(3)中国企业文化特征中国是一个具有五千年历史的文明古国,素以历史悠久而著称于世,中华民族因拥有优秀的传统文化尤其是儒家文化而为世人瞩目。故中国的企业文化带着浓厚的传统文化色彩。人们追求和谐、安稳、平和的生活方式;在为人处世方面崇尚中庸之道,讲求“温、良、恭、俭、让”的君子风度。人们具有较强的从众心理,缺乏自我表现和开拓、创新精神。
3、不同国家的企业文化差异原因
吉尔特.霍夫斯泰德(GeertHofstede)以自己在20世纪60年代末对一家跨国公司在40多个国家的分公司的研究为基础,开创性地提出了分析国家文化的四个纬度:权力距离、个体主义—集体主义、阳刚气质—阴柔气质、不确定性规避。(1)权力距离纬度分析霍夫斯泰德提出,在高权力距离的组织中,上下级认为彼此之间天生就不平等,等级制度就是以这种不平等为基础的。组织机构尽可能地把权力集中到少数人手中,上级享有特权,上下级之间的联系只能是上级主动而下级接受。从工资制度上看,上下级之间收入差距大。在低权力距离组织中,上下级认为彼此天生平等,所谓的等级制度不过是角色不同而已,制度的建立完全是为了工作的方便。上层人物享受特权是不受欢迎的,上级在做出与下属有关的决策之前通常要询问下属的意见。上下级之间工资差别相对较小。从权力距离纬度我们可以看出,日本公司和中国公司的权力距离较高,而美国公司的权力距离相对较低。(2)个体主义—集体主义纬度分析霍夫斯泰德认为,在个体主义文化中,员工往往希望按照自己的兴趣行事,工作应该按照一种既符合员工利益又符合雇主利益的方式进行组织。工人们被看成是“经济人”,只有当雇主利益与个人利益一致时,员工才会追求雇主的利益。在个体主义文化中,工作任务重于人际关系。相反,在集体主义文化中,员工们会根据自己群体的利益来行事,而这种利益并不总与他的个人利益一致。在这种文化中,为了群体利益而牺牲自我被认为是应有之举。在集体主义文化中,人际关系胜过工作任务,因此首先应该建立人际关系。从个体主义—集体主义纬度分析,日本公司及中国公司的集体主义程度较高,而美国公司的个人主义程度较高。(3)阳刚气质—阴柔气质纬度分析霍夫斯泰德认为,在阳刚气质文化中,管理方式是:决断和进取,通过“强者获胜”的方式来解决冲突。以公平为基础进行奖励,认为生活是为了工作,人们偏好更多的金钱。这种文化在制造业和大型化工业更有优势。而在阴柔气质文化中,管理方式是:直觉和共识,通过妥协和谈判来解决冲突。以平等为基础进行奖励,认为工作是为了生活,人们偏好更多闲暇时间。这种文化在农业和服务业更有优势。阴柔气质文化为女性管理者提供了机会,因为女性管理者或许比男性更能融合管理的阳刚特征和阴柔特征,把工作导向和人员导向视为相辅相成。从阳刚气质—阴柔气质纬度分析,日本公司与美国公司的企业文化更倾向于阳刚气质,而笔者调研的这家中国公司的企业文化更偏向于阴柔气质。(4)不确定性规避纬度分析霍夫斯泰德认为,在强不确定性规避的组织文化中,员工较少更换雇主,服务期限较长。人们在工作上比较信赖专家意见,组织中拥有更多的专业人员。高层管理者更关注企业的日常运作,侧重决策的内容。员工善于执行,不善于发明,在激励方面,员工更倾向于受到安全和归属需要的激励。在弱不确定性规避的文化中,员工较频繁地更换雇主,服务期限较短。人们喜欢放松的生活,认为只有需要时才努力工作。在此种文化中,比较信任通用人才和经验常识。高层管理者更关注战略,侧重决策的过程。员工善于发明,不善于执行,在激励方面,员工更倾向于受到成就和尊重需要的激励。从不确定性规避纬度分析,日本公司和中国公司更偏向于强不确定性规避的企业文化,而美国公司更倾向于弱不确定性规避的企业文化。综上我们可以看到,不同国家的企业文化由于其产生的历史背景不同,在霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析国家文化的四个纬度中存在很大差异,故跨国公司应当充分考虑到各国员工在文化上存在的客观差异,了解其文化特色,并结合当地文化采取最有效的激励措施,才能提高员工满意度,保持人力资源的可持续发展。
三、结论
笔者通过对自身调研的几家公司企业文化的分析(包括日本、美国和中国公司),认为不同国家的企业文化,由于其产生的历史背景不同,在霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析国家文化的四个纬度中存在很大差异,具体包括权力距离、个体主义—集体主义、阳刚气质—阴柔气质、不确定性规避四个维度。故跨国公司应当充分考虑到各国员工在文化上存在的客观差异,了解其文化特色,并结合当地文化采取最有效的激励措施,同时倡导一种“以人为本”的公司文化,更加重视员工精神文化、心理需求的满足,让工作本身更加具有趣味性和挑战性,让员工在工作中获得更多的成就感,才能最大限度提高员工满意度,保持人力资源的可持续发展,并提高公司生产效率。
参考文献:
[1]吉尔特.霍夫斯泰德(GeertHofstede),格特.杨.霍夫斯坦德(GertJanHofstede)著《文化与组织:心理软件的力量(第二版)》,李原、孙健敏译中国人民大学出版社.2010.6
[2]沙莲香主编,《社会心理学(第二版)》,中国人民大学出版社.2006.10
[3]胡君辰主编,《组织行为学》,中国人民大学出版社.2014.4
[4]赵丽芬主编,《管理学教程》,立信会计出版社.2006.5
作者：檀会芳 王立青 单位：邢台正大会计师事务所有限责任公司
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