首先，识别项目风险，要求乙方编制风险管理计划和风险应对计划，监理部审核提交的风险管理计划和风险应对计划，并下发到乙方执行。风险的类型包括项目风险、技术风险、管理风险、经济风险、人员风险等。项目风险主要是该项目需求不明确，变更频繁，卫生部出台新的政策和标准要求，业主和项目组就得对项目范围进行变更。技术风险主要是采用了时下流行的J2EE技术架构、B/S体系架构、Oracle数据库，监理部建议省平台开发商复用某地医疗区域平台成功项目的一部分源代码，如数据库操作类、权限管理类等。管理风险主要是项目干系人众多，沟通协调难度大。
经济风险就是甲方的工程款不能按时支付给乙方，影响工程进度。人员风险就是因项目的实施周期比较长，相关参建方人员的流动性大，为项目顺利实施造成不必要的障碍。鉴于以上所述，项目一启动，我就采用访谈法，对项目的各个干系人及业主聘请的专家进行有关风险的访谈，将获得的风险添加到风险列表中，然后召集乙方、业主、各市卫生局的代表、医院及医院的HIS开发商代表召开有关风险的专题会议，采用“头脑风暴法”，大家都来分析该项目存在的风险，同时借鉴风险历史数据库中的风险数据，取出我们没想到而确实存在的风险，添加到风险列表中，然后分析每个风险发生的概率、风险级别，而且针对该风险制定应对措施，并形成一个风险记录表。风险管理贯穿项目的始终，风险管理计划和风险应对计划缺一不可。因为风险一直在变化，所以在项目的每个阶段都要更新。
其次，制定项目管理计划，化解开发进度的风险。该项目的实施周期为两年，作为项目总监，必须采取措施保证项目在计划工期内完工。所以我安排省平台开发商制定项目的总进度计划，然后召集业主、乙方、监理部以及相关的专家对省平台开发商提交的总进度计划进行评审，将评审通过后的总进度计划下发到每位项目干系人，要求按评审后的总进度计划实施。项目实施过程中，要求监理部定期收集项目的进展情况，形成周报、月报等形式的进度报告，并利用香蕉型曲线把收集到的进度信息与总进度计划进行比较，重点比较关键线路上的关键工作。然后把比较的结果告知每位项目干系人，要求进度滞后的乙方采取措施对进度计划进行调整，保证项目在进度目标内完成。接着，进行软件的需求管理，降低项目的范围风险。项目实施准备阶段，监理部要求乙方分别组成若干个小组，由业主带队，到各市的医院进行需求调研，在调研的基础上，把省平台定下了4个大功能模块，完成全省医疗机构的标准化数据的接入采集、上传、存储和共享。然后监理部组织项目参建各方进行需求谈论，形成软件功能规格说明书，确定产品范围，要求各方签字认可。
在实施中，监理部严格按照确认的软件功能规格说明书进行监督，如遇需求变更，不管是业主或乙方提出，一定组织专家、项目参与各方共同对需求变更进行谈论，如果共同通过，则下方变更通知执行。如果讨论未通过，则说明理由不予变更。通过严格的变更流程，降低了项目的范围风险。再次，制定沟通计划，解决项目沟通的风险。在该项目中，涉及若干个乙方、几十个医院及十几个HIS开发商、市级卫生局、业主等，项目有上百个单位共同参与，且分别在全省N个市，沟通非常不方便。基本的通信是靠E-maiL联系，大家约定全部采用126.com的信箱，方便查阅邮件，而且，邮件沟通最大的好处就是沟通内容都落在纸面上，便于将来分清责任。监理部要求乙方组建QQ群，把医院及市卫生局及医院HIS开发商分为N个QQ群，便于项目组成员之间的相互交流和学习，也为下发文件或者技术方案提供方便。
其次是电话联系，电话沟通比较直接，效果比较好。如果业主有重大的范围变更或对进度的要求，我们建议业主召开全省信息化工作会议，要求各市卫生局主管局长和各医院院长参加会议，即有效的传递了业主的会议精神，有保证了项目实施中有领导的支持，体现了信息化工程为“一把手”工程的实施理念。回顾这个项目，我们是在一个周密的风险管理计划及应对计划下，一一化解了项目的风险，按时完成了项目，业主很满意，也为省卫生医疗改革做出了贡献。虽然基本按时完成了任务，但也有很多不足的地方。第一，因为工期较长，乙方的开发人员和技术经常流动，人员辞职现象不可避免。我也采取了一些措施，如每个乙方必须保证项目经理和核心开发人员在项目实施中不能随意变动，否则将按施工合同追究乙方的违约责任。根据项目的进展情况，要求乙方增派技术人员和项目管理人员，保证项目顺利进行。第二，各医院的信息化程度参差不齐，监理部建议业主采取行政措施，要求信息化程度低的医院在规定的时间内必须部署如LIS系统、PACS系统等，并要求实施商上在技术上给予医院支持。通过采取一系列措施，某省医院互联项目得以顺利完工，满足的业主的需求，实现了项目的目标。
作者：厉文飞 单位：河南省信息电子工程监理中心有限公司
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