一、从人力资本产权角度看银行员工行为管理的关键
人力资本作为一种特殊的资本，其产权是关于人力资本的制度规则，是人力资本在交易过程中的所有权及其派生的使用权、处置权、收益权等一系列权利的总称。商业银行员工大多具有较好专业能力和综合素质，可视为人力资本的所有者。与物质资本不同，人力资本的所有权与使用权是无法分离的，因此，员工个人决定着自身人力资本的开发利用程度和效果，而银行作为人力资本的使用者，并不能完全掌控人力资本的使用。作为“理性人”，员工个人的目标与银行的目标通常是不同的。员工希望投入较少的人力资本，规避个人风险，实现个人利益的最大化，而银行希望员工投入全部人力资本，规避各种风险，实现银行利益的最大化。一般情况下，员工总是会倾向于选择规避个人风险，追求个人利益最大化，这就有可能产生损害银行利益的行为。比如：当员工感到自身人力资本的使用未能达到自己预期的回报，或者其人力资本产权未得到相应的企业所有权和剩余索取权时，将会导致员工消极怠工，不认真工作，甚至产生违规、欺诈等“逆向选择”问题。因此，员工个人与银行追求目标的差异是员工行为风险产生的根源。对于管理者来说，就要想方设法尽力缩小这种差距。从人力资本产权角度看，关键就是要建立完善的人力资本产权激励机制，引导个人充分利用自身人力资本，在实现银行利益最大化的同时，实现个人利益最大化。
二、从人力资本产权角度看银行员工行为管理的不足
一是人力资本产权制度不完善。在理论和实践中管理者关注更多的是物质资本产权，随着人力资本重要性的凸显，人们对人力资本产权也越来越重视，但总体还处于摸索阶段，没有形成较成熟的理论体系，在实际应用层面也就缺少相应的制度。比如：为科学衡量人力资本的价值，很多人开始研究人力资本产权会计制度，并提出了一些不同的设想，但尚未形成广泛的共识。二是人力资本使用权不适当。由于人力资本使用权与员工自身不可分离的特性，在实践中就导致了人力资本过度使用的情况。比如：因工作性质等原因，银行前台服务、业务营销等部门的员工经常要加班加点，员工容易产生较大的工作压力和抵触情绪。而银行大多只满足员工物质所需，忽视了员工自我发展、工作成就、精神情感等方面的需要，这可能扼制人力资本的创造性和增值性。三是人力资本收益权不合理。由于缺少人力资本产权会计制度，银行难以准确评估人力资本的价值，加上人力资本的价值是动态变化的，很难用固定标准来衡量，因此难免会出现员工付出与所得不相称的情况。在实践中人力资本收益的短期效应明显，对员工的长期激励不足，仍未形成人力资本参与剩余分配的制度。比如：将管理人员、一线员工的收入高低与过重的存款指标任务挂钩，导致了不正当揽储等操作风险案件。
三、从人力资本产权角度改进银行员工行为管理的思路
一是加快完善人力资本产权制度。一是要明确界定员工的权利、责任和义务。只有人力资本产权得到明确界定、认可、保护时，银行员工才能在工作中最大限度地释放出其价值创造潜力，防止各种操作风险。反之，不好的制度可能使有败德动机的员工滥用人力资本，做出违规违法行为，或者使好的员工怠用人力资本，不努力工作，同时疏于防范他人的违规行为。二是要建立人力资本产权会计制度，实现对人力资本价值的动态评价，使人力资本价值与其所得相称，科学体现人力资本的贡献，以此作为制定权益分享制度的依据。二是建立全面的人力资本激励体系。有效的激励要针对员工各方面需求，全面关注、有所侧重，使员工与银行“一荣俱荣、一损俱损”，形成利益共同体。一是物质激励与精神激励相结合，更加注重精神激励。对于以知识型为主的银行员工而言，仅靠激励性报酬是远远不够的，除此之外，还要重点关注员工对业务成就、个人成长、工作自主性等方面的需求，针对各类需求综合运用物质和精神激励手段。二是短期激励与长期激励相结合，更加注重长期激励。在完善绩效工资、奖金等短期激励措施的同时，要逐步利用员工持股、激励期权等方式，使员工在银行发展过程中获得持续回报。三是突出以能力为导向的回报机制。人与人之间在能力上存在较大差异，在人力资本价值上同样存在差异。能力导向有利于激发员工人力资本的潜能。一是建立以能力为导向的用人机制，有能者应居于更重要、更高的职位，职位与能力呈正相关关系。二是建立以能力为导向的薪酬制度。对一般员工，根据其工作情况和契约给予相应的工资和奖励；而对专业型、创新型、管理型人力资本产权所有者，还可考虑给予相应的产权收益，合理体现各类员工人力资本的价值，使人力资本贡献与回报相匹配，比如对高级管理层给予激励期权。同时，鼓励员工进行人力资本的再投资，形成个人与银行发展的良性循环。四是培育“以行为家”的价值理念。人力资本产权激励不仅要体现在物质层面，更应体现在文化和价值等精神层面。一方面，要不断完善内控风险管理制度和操作系统，加强员工的业务培训，提高员工的风险防范意识，形成完善的制度“硬约束”。另一方面，要积极培育符合自身特色的价值理念，并通过教育、宣传等方式将其融入内部制度和管理实践中，在潜移默化中增强员工对银行的认同感、归属感，增强价值文化“软约束”，促进员工自觉执行各项规章制度，杜绝各类不当行为。
作者：刘鹏飞
