摘要:作为国民经济发展的重要组成部分，民营制造业在开放市场中也面临着更大的经营风险。著名作家吴晓波的《大败局》中这样写道“一家没有稳定而有效的财务体系的民营企业，就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速行驶的汽车”，在市场环境越发复杂的情况下，民营企业能否取得可持续发展将直接取决于企业财务管理水平。基于这种认识，本文对民营制造业特点和财务管理现状展开了分析，发现民营制造企业在财务管理上存在诸多问题。结合这些问题，本文对民营制造业财务管理重点进行了探讨，并对企业财务管理的转型与创新问题展开了研究，以期为关注这一话题的人们提供参考。
关键词:民营制造业；财务管理；转型与创新
一、民营制造业的特点和财务管理现状
从特点上来看，由于民营企业规模相对较小、公司治理架构不健全、产品技术根基不深、重市场轻财务等诸多因素，同时经营历史也较短，缺乏技术和管理经验的积淀，以至于其在财务管理方面存在较多问题。
(一)财务的企业地位低下，不能充分发挥财务应有职能
目前，大部分民营制造业仍然存在重业务、轻财务的现象，以至于财务人员在企业中没有话语权，地位低、待遇低，财务人员流动率高，财务大多仅扮演着帐房先生的角色，不能充分发挥财务应有职能；更谈不上财务战略规划和团队文化建设，财务团队的综合素养和专业知识结构根本不能支撑财务的转型升级。
(二)产品技术资料管理薄弱，无法满足财务核算与管理的需求
作为一个制造业，生产出好的产品固然重要，但完善的产品技术资料管理也一样重要。产品BOM完整精准，图物一致，是制造企业管理的基础和源头，更是供应链管理、成本管理的前提和保障。而民营制造业普遍注重的是当下利益，对于基础性工作，明知重要但因短期不能产生效益或直观不能创造效益的，基本不会投入资源去做，因此，多数民营制造业都不重视产品技术资料管理，基本上没有产品BOM或有非常简单的BOM，根本无法满足会计核算和财务管理的需求，给财务部门带来很大的困扰。
(三)成本核算流于形式，无法为成本管理及决策提供数据支撑
基于短期利益和侥幸心理，多数民营企业老总都会给财务部门提出企业税负指标、合理避税等要求，为了达到领导要求，作为制造业的财务人员多是从存货和成本方面作文章，导致存货帐实不一致，成本核算根据需要随意调整，甚至设置内外两套财务帐等；加之会计人员本身缺乏成本管理意识，同时又受知识结构和综合专业素养限制，在开展成本核算工作时多流于形式，无法为企业成本管理工作的开展提供准确的数据支撑。
(四)只重视业绩指标，全面预算管理意识淡薄
多数民营制造业年度只设定一个销售总目标，这个目标要投入多少资源？利润是多少？现金流是什么样？……他们一概都不知道。一年干下来，老板和业务部门都感觉良好，财务却说没有钱，一算帐还是亏损。归根结底就是民营企业的管理更多是靠感觉、靠经验，而不是利用成熟的管理工具或手段，尤其缺乏全面预算管理意识，未建立健全预算管理体系，没有明确、系统的预算目标。
(五)决策集中，潜在财务风险大
民营企业资本较为集中，家长制的权威领导可使得公司的决策迅速快捷，经营策略灵机应变，执行更得力。但同时，因为缺少科学的决策机制和评价体系，在实际经营中，通常会出现乐观估计销售增长和市场占有率，对风险估计不足，盲目扩大订单量和生产能力，带来各方面的资源投入风险；投资行为完全由家族或个人意志决定，缺少系统的可行性分析报告，导致盲目投资或过度投资；资金管控能力较弱，容易出现资金周转不畅和短缺风险；缺少专业的税务会计人员对经营业务涉税方面进行管控，有意或无意的为企业埋下了潜在的涉税风险等问题。
二、民营制造业财务管理的重点
笔者认为一个企业就好比一个人，健康最重要，首先是先活下来，其次才是活的质量。就民营制造业的特点和财务管理现状而言，民营制造业财务管理重点，首先是确保企业风险可控，建立完善的风险预警体系和应对预案，让企业健康生存下来；其次还应重点加强现金流管理、全面成本管理和全面预算管理，有效提升企业的财务管理水平，让企业不仅要生存，还要持续经营下去并提升经营质量。通过加强现金流滚动预算管理，可理清楚撑握经营活动现金流、投资活动现金流的情况，并及时统筹筹资活动现金流的相关工作，有效避免企业出现运营资金短缺、周转不畅或资金链断裂等问题。加强全面成本管理，从研发源头开始到采购、仓储、生产、销售、售后等全流程纳入成本管理范围，则能实现企业经营成本的整体控制，从而提升企业竟争力，促使企业转型升级。加强全面预算战略管理，使企业战略规划、年度经营计划、年度全面预算及年度绩效考评形成闭环，为企业战略规划落地提供有效保障。
三、民营制造业财务管理转型与创新的实践应用
(一)民营制造业财务管理理念的转型与创新
笔者作为一个从大型国企空降至民营集团任CFO，顺利实现安全软着陆，与其管理理念的转变密不可分。管理规范，首转理念，尤其在民营企业，财务想做到全面管控，改变各部门习惯等是一件非常难的事，只有通过改变自身才有可能撬动世界的改变。因此，为实现民营制造业财务管理的转型与创新，首先应建立全新财务管理理念，即坚持“财务客户”至上原则，财务全员树立“财务产品与营销”的管理理念，把财务管理的对象变成你的财务客户，用财务的专业和经验生产出优质的财务产品，并成功营销给你的财务客户，让你的客户对你产生信赖，对你的财务产品产生粘度，从而让财务管理润物细物声的渗透至生产经营的每一个角落。
(二)由粗放管理向“技术+资金”管理转型与创新
为解决民营制造企业科技含量低、竞争力弱、对劳动力依赖程度高、污染严重和产业附加值低等问题，还要使企业由粗放管理向“技术+资金”管理转型，以通过技术改造、技术研发降低企业生产要素成本，并通过引进先进设备减少劳动力投入和降低污染、能耗。“技术+资金”管理可进一步提高企业产品科技含量和附加价值，所以能够使企业走资金密集型、技术型转型道路，进而通过降低企业资源使用水平和劳动力投入促进企业财务管理转型升级。采取该模式，企业需完成足够资金筹集以实现技术更新、技术改造。目前，国内中小企业融资途径虽然得到了拓宽，但是仍然无法满足企业经营管理需求。所以，企业还要通过筹资管理转型以获得更多资金，以实现精细化转变。具体来讲，就是需要对企业资本结构进行优化，以便使企业融合社会资本的能力得到提升。为此，企业需制定合理发展战略，确保企业规模能够与现有资本结构相匹配，进而避免企业因资本实力不足承担过多财务管理风险。此外，应采取有利企业积累的股东利润分配政策，即通过多留少分进行税后利润积累，以实现企业资本充实。民营企业发展到一定阶段，则可以进行产权结构对外开放，以吸引更多社会资金满足企业转型升级需求，并成为产权多元化投资主体。而民营企业发展到成熟期后，应争取通过上市拓展融资途径，并在企业业务稳定和盈利能力强的条件下适度举债，以通过发挥财务杠杆作用促进企业转型升级。
(三)由传统成本管理向全面成本管理的转型与创新
在信息透明、竟争激烈的移动互联时代，单纯降低制造环节的成本已远远不能满足外部残酷的市场竟争，要提高企业整体竟争力，就必须确保企业整体运行成本是最优的。由传统成本管理向全面成本管理的转型，是势在必行，更是与时俱进，适应时代发展的要求。全面成本管理以培植企业核心能力为目标，要体现成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺，甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，来实现经营层的要求同基层部门的追求的一致性。为此，首先要建立建全全面成本管理制度体系并进行全员有效的宣导，以制度为主线，使成本管理向企业整个价值链延伸，对产品研发、客户服务、仓储管理和产品销售等各环节的成本进行整体规划。为确保各个环节的员工能够参与到成本管理工作中，还要建立有效约束与激励机制，以确保责任落实到人，进而在增强全体员工成本意识的同时，使全体员工积极落实成本管理工作。
(四)导入和深化全面预算管理，实现资源最优配置
为实现企业资源的最优配置，确保战略规划有效落地，民营制造业企业需导入全面预算管理工具。首先在全面预算管理的导入策略上，要结合企业自身的实际情况和对全面预算的认知程度，尤其是民营制造业，切忌将成功企业的全面预算一次性照搬过来，应先从人员素质相对较高的职能部门、销售部门的预算入手，最后延伸至生产部门，从预算的宽度和深度上要有计划的逐年进行深化；其次，全面预算应与年度经营计划和绩效考评体系做到深度结合，尤其在经济持续下行的严冬，如何把有效资源配给到最需要的地方，创造价值最大的地方，全面预算管理显得尤为重要；再次，通过加强预算执行情况跟踪、预警、分析等管理，为预算主体的各级管理者的经营决策提供翔实明了的数据支撑；通过预算编制、执行、分析等，悄无声息的拉动了各部门基础管理的提升；更重要的是通过全面预算，让公司战略规划、年度经营计划从数据上变得更具体和量化，从资源配给上变得更丰满，使企业各项活动、各级决策者和管理者，都阳光透明地展现在全面预算管理的全过程，保证年度经营计划和战略规划有效落地。此外，民营企业需加强运营资金管理，以通过确保现金正常流转提高资金使用效率。为此，企业应通过合理降低库存和缩短库存周期减少存货积压现象发生，并通过确立最佳现金持有量科学开展现金回收和支出工作，从而更好的利用闲置资金增加现金收益。
(五)建立系统的风险管控体系，为企业健康发展提供保障
面对激烈的市场竞争，民营制造企业要做百年企业，还应建立系统的风险预警管控体系，以便采取各种防范措施降低企业承担的风险，继而为企业健康发展提供保障。为此，财务要科学合理的选择风险预警指标进行监控，然后再建立风险预警模型并划分风险等级。重点应建立现金流预警监控体系,重点监控经营活动净现金流、经营现金流对销售收入比、资产的经营现金流量回报率等关键指标，对不同指标结合自身企业的业务特点，设置不同等级的预警线，为决策层未雨綢繆提供数据支撑，将风险消化在萌芽状态，为现金流稳定运行提供保障；同时，参照上海税务局三级预警体系的预警指标，再结合企业自身业务特点，建立企业特有的税务预警体系监控指标，如销售额变动率与应纳税额变动率弹性系数、作废及红字增值税专用发票数量、进项税额大于进项税额控制额等预警指标，确保异常的涉税情况在企业内部先行发觉并予以分析解决。如果企业银行授信或外部直接融资较大，还要根据监管部门各自对指标监管要求，建立财务主要指标的预警体系，以满足外部监管需求，确保融资业务不受影响。
四、结束语
综上所述，民营制造业财务管理现状并不乐观，还需通过创新财务管理理念和加强全面成本管理、全面预算管理及风险管控实现财务管理的转型与创新，以便有效提高企业财务管理水平，进而使民营制造业顺利实现转型升级。
参考文献：
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[2]李娅萱,丁立,王梦春.新常态下制造业财务管理的转型与创新[J].现代经济信息,2016
[3]胡迟.制造业转型升级最新成效的分析与对策[J].经济研究参考,2015.
作者：李整妮 单位：世邦工业科技集团
