普遍意义上中国企业的全球化，缘起于上世纪80年代，发轫于国际贸易，成长于代工出口。其后随着中国经济实力的不断增强，中国企业全球化的乐章也不断变奏：有人“借船出海”寻求品牌和技术，有人“假途灭虢”获取网络和渠道，有人主动出击集中投入重点市场，有人平抑风险跨区域配置资产。
但是，不管中国企业全球化的战略出发点为何，采用了怎样的全球化路径，其发展趋势都沿着纵深方向拓展，需要企业去构建一整套的全球化的运营体系。
近日博斯公司联合世界经济论坛发布的《中国企业全球化最佳实践：应对运营挑战》的研究发现，在中国企业的全球化实践中，有着两大悖论：全球化的高投入不等于全球化的高回报，优秀的全球化战略也不必然带来企业全球化经营的成功。
如果把整个企业比作一座冰山，那么海面之上看得见的部分就是企业战略，这部分虽然至关重要，但其实只占了整个冰山体积的十分之一，水面以下，大量的运营层面的元素咬合在一起，以支持冰山的运动。因此，当我们探究中国企业全球化的时候，我们必须把自己沉到水面以下，去研究另外的“十分之九”，以获得一张中国企业全球化的完整图画。
抱着这样的目的，在过去的一年，我们走访了大量的中国企业全球化领军者，发现他们在推进全球化的过程中，在企业运营层面都面对着三组矛盾：母国与东道国、标准与创新、控制与授权。企业因为所处市场环境的不同以及战略选择的迥异，需要对这三组矛盾进行具体的权衡，而这一系列权衡，最终将通过企业文化、管控模式、流程体系、人才培养四大运营主题的建设来予以实现。
对于中国企业来说，要在全球范围内，建立一整套一致性的全球运营管理体系，委实不易。但其中的挑战，不是全球化运营的复杂性带来的，恰恰相反，在一个区域发展极度不均衡的中国市场成长起来，正好赋予了中国企业驾驭多层次复杂市场的能力。中国企业在全球化中面对的挑战是企业发展太快，还未有足够时间建立起标准化的管理体系，就已然需要根据地区和国别市场去实现差异化运营的局面。
在这种局面之下年轻的中国企业容易在管理的“松”和“紧”之间摇摆。于是就出现了我们常说的“一放就乱（风险增大），一抓就死（机会错失）” 的情况。这样的两难尤其体现在企业授权上：从业务协同和效率出发，大多数企业都希望决策前移、信息后移，对海外前端部门给予充分授权，从而实现“让听得见炮火的人做决策”。但是往往忘记了这样的授权体系是有前提的，必须搭配及时的信息传递、透明的决策流程、清晰的部门职责和接口，以及可以做到事前备案、事中监测、事后追溯、紧急预案完备的风控体系。否则，盲目授权只是改变了企业资源错配的位置，将企业病由“脑梗塞”变为了神经末梢“大出血”。
中国企业的全球化方兴未艾，未来5年会有越来越多的中国企业进一步扩大自己在全球范围内的业务版图和行业影响力。我们欣喜地发现，越来越多的中国企业开始关注企业冰山的另外“十分之九”，开始通过运营体系建设来应对全球化过程中所遭遇的挑战。让我们一起见证中国企业全球化的2.0时代。
