近年来，随着高铁技术的不断发展，新设备的不断增加，调度组织的不断复杂化，传统安全管理已暴露其局限性，难以控制和驾驭现代铁路安全生产。本文提出转变班组管理模式、营造安全文化氛围的新思路，把安全生产放在文化大视野中去研究，借助文化特有的影响力、渗透力和扩张力，引发职工安全理念和安全习惯的转变，真正使安全工作获得广泛的群众基础，从而创造出更好的安全防范措施，促使基层安全生产流程进入“持续优化”的良性循环。
1管理模式与安全文化的循环影响
1.1安全文化的形成
我们注意观察班组长是如何在现场作业中笼络和推动着一群员工一起工作的，认真观察他们的工作方法或监管办法，以及对职工们造成的影响，就能够推断出一种安全文化氛围的生长和发展的路径。例如，有的班组长是“专家型”，自己的技术过硬，职工们有些什么问题或难题都向他反映，他会全盘解决，从而确立核心地位。久而久之，围绕着专家权威，会形成“依赖文化”，所有的安全责任都由班组长承担。有的班组长是“压迫型”，动辄用粗口骂下属，或者经常动用处罚权力进行经济处罚，员工们表情木讷，被动式地受支配。久而久之，围绕着监工恐吓，会形成“恐惧文化”，遇到安全责任都会想尽办法推脱。这些不同的安全管理模式，会带给基层班组不同的行为模式，让职工们形成集体的、无意识的、不言自明的某种思维模式，并慢慢地向上蔓延，影响整个企业的思维模式。可见，所谓“安全文化”的本质，就是由一个企业特定的安全管理模式，特别是基层班组的安全管理模式，长期以来影响和熏陶出来的集体性“安全思维模式”和“安全行为模式”。我们可以从企业文化的形成路径，来建构一个安全文化的发展模型见图1所示。
1.2不良的管理模式
铁路企业的主流管理模式，主要是通过“检查处罚”来推动安全行为，虽然大多数处罚措施可以立竿见影，但长远来看可能营造出不良的安全文化。其一，惩罚措施往往只能教会员工如何避免被处罚，而不是如何养成好的行为习惯，甚至教会职工对隐患和微小伤害问题隐瞒不报，影响安全信息的准确性，这是“避重就轻”。其二，惩罚措施会破坏人际关系和员工参与度，人们不会喜欢那些常常批评和处罚他们的人，会产生情绪化的对抗行为，士气不振而导致相反的管理效果，这是“情绪低落”。其三，惩罚措施导致了职工们很难为自己的工作绩效而自豪，而且惩罚措施常常会造成一个充满恐惧的环境，这是“心怀恐惧”。其四，惩罚措施只有在惩罚者本人在场的情况下才有效，一旦管理者离开，有可能“阳奉阴违”。其五，惩罚措施使基础的安全工作很难长期持续，长时间的各种检查整治和处罚活动，对于管理者和职工来说都是一种煎熬，厌战情绪会导致更多安全隐患，这是“疲于奔命”。其六，在当今铁路事故发生率很低的情况下，以“安全天数”奖励计划可能会导致不公平的结果，遵守纪律和不遵守纪律的职工获得同样的奖励，可能会助长“投机取巧”。不良安全文化各因素循环影响见图2所示。
2转变管理模式
铁路企业的“文化循环”是趋于良性还是趋于恶性，关键在于“管理模式”的优劣。本文提出六个转变班组长的管理模式的原则，让日常管理成为培育良好安全文化的源头之水。良好安全文化各因素循环影响见图3所示。
2.1从“检查处罚”转变为“正向激励”
心理学家发现，表扬不仅仅是对良好表现的一种反应，更是良好表现的起因和动力。受到表扬的职工，会更积极地重复优秀的行为，从而逐步形成良好的作业习惯。管理者必须对职工优秀行为进行“明确的、当前的、正向”的反馈，而不是“含糊、事后、平淡”的反应，把“及时表扬”融入管理风格，打造职工“责任感”。同时，安全奖励必须坚守两个原则，其一是针对“行为”进行奖励，而非针对“结果”进行奖励，只有对岗位上的安全行为和维护安全流程的活动提供安全奖励，才有可能改变和加强职工的安全行为。其二是坚持“小额而频繁”的安全奖励，而非“大额而稀少”的激励，奖励数额足够支持员工遵守安全流程即可，而不能大到导致产生错误的安全报告。比较有效的安全奖励计划是把作业标准和奖励等级结合起来，形成一个安全奖励计划表，一边是完成工作的标准，另一边则是表彰或奖励的标准；这个奖励计划必须是开放的，不断增加其他奖励项目进行动态完善，最终形成一个自控的、复杂的、有趣的安全奖励流程。
2.2从“弥补弱点”转变为“用人以长”
过于强调“弥补弱点”会陷入两个误区。一是效率低下。在自身弱点领域的学习会得不偿失，成年人最有效率的学习，是从已经掌握领域通过延伸、改进、深入和聚焦来学习，才能事半功倍。二是摧毁自信。关注自身弱点不会使职工感到振奋和拥有成就感，总是让职工去思考弱点、回忆失败、关注毛病，很可能将其自信摧毁，而唯有得心应手之事，才有可能兴趣盎然，学得越来越快，做得越来越好。所以，与其关注弱点，不如关注长处，让职工多做些擅长的事情。要营造安全思维中的“成就感”，就必须明白每个职工存着鲜明的个性差异和个人特性，由于这种差异和特性是持久而难以改变的，最好的办法就是准确识别每个职工的特点，设法让他们去做自己擅长的事情，才能获得更多的“成就感”。
2.3从“严厉监管”转变为“关心体贴”
职工如果觉得工作单位有人在关心着他们，就会极大地提高工作效率；而且被关心的员工缺勤率、事故率和索赔率都更低。职工们会更守法，更少离职，更愿意对朋友和亲戚夸耀自己的工作单位。由于人类是群体性、社会性动物，热衷于友谊关系，关系融洽的团队和班组，完成安全工作的目标感就会更高，所以，“被关心”是职工获得“使命感”的重要驱动力，要想营造安全思维中的“使命感”，班组长要真诚地关心每一个班组成员的待遇落实、生活困难和个人成长；要学会识别职工的困难，给予职工真正的帮助，职工才会把安全目标当成自己的目标，逐步形成深入骨髓的“使命感”。
2.4从“独断专行”转变为“群策群力”
传统安全管理是由管理层制定出所有安全计划后自上而下推行，而且他们对员工是否进行正确操作负责，于是，安全任务和工作要求常常被当成了一种强制义务，使得职工们完全依靠管理者指令来完成流程，职工们都没有安全流程优化方面的任务目标，也没有在工作区域内获取安全标准改进的义务。简而言之，对在这些企业工作的多数职工来说，是管理者对安全负有主要责任，而不是职工自己本人，这种安全工作流程不能有效激发员工活力，也无法保证大多数员工的参与。所以，要想营造行为模式上的“自觉性”，就必须让班组长和有经验的职工参与安全管理，参与安全流程和安全标准的制定，相信职工们会为自己的生命和健康着想，在熟悉现场作业细节的基础上，制定出更合理的工作流程和标准；只有较高的参与度，职工们在贯彻安全标准的时候，才能体现出更多“自觉性”。
2.5从“个别奖励”转变为“团队庆祝”
安全奖励流程必须为在安全工作中取得的成功的团队提供了表彰和庆祝方案。安全奖励必须创建一个仪式和流程，让工作区的每个人都能共享快乐，对安全成就进行真正的庆祝。只有通过小组庆祝、团队庆祝，才能更好表彰个人贡献，使得每个人都是赢家；员工们享受了小组群体的快乐，而每个人也因贡献而获得关注，安全行为的“协同性”就会在这样默契的庆祝中不断增加，同时避免因为物质竞争而伤害人们的感情，尽可能可以使更多的人成为赢家。
2.6从“原则指导”转变为“简明指令”
班组长必须能够把上层的压力和决策过滤，提炼出清楚的短期目标和测量指标，再用简短的指令下达给班组成员，并且始终这样做，始终不断强调基本上相同的标准和要求，才能切实避免职工的迷茫和误解，从而落实安全行为的“可控性”。所以，要营造“可控性”，班组长要学会识别日常生产作业的关键环节，提炼出明确的工作指令，尽量使每一次的工作指令都具体、明确、简单、扼要，而且几乎在每次工作、谈话、演示中，都要继续界定要求、明确标准，杜绝任何混乱和迷茫的干扰，实现职工行为模式的高效和可控。
3结束语
安全文化的形成需要一个由积累至突变的渐进的、潜移默化的过程，管理者和班组长要通过“六个转变”来优化管理模式，营造有“责任感、农业论文下载成就感、使命感”的团队；锻炼有“自觉性、协同性、可控性”的队伍，才能形成强有效的安全机制，与时俱进，不断丰富和繁荣具有铁路特色的班组安全文化。
作者：刘宜林 黄远航 单位：南宁铁路局客运处客管科
