企业精神文化是集企业价值观念、经营模式以及社会责任感的总和，企业并购中，精神文化极容易收到冲击，不仅是因为企业价值观念被取代，也因为企业的强强并购后重塑并购的价值观。任何一种并购方式，其原有的企业的价值观念已经被员工思想所接受，一旦遇到挑战就会收到排斥。企业精神文化作为员工的总体意识，使全体员工已达到共识，一旦企业遭遇并购或被并购时间，企业员工就会回报以抵触情绪。另外原企业的经营模式都被否定，这对于员工的工作积极性予以打击。
1企业制度文化不同带来的冲击
企业制度文化指实现企业目标对员工做的一定方向和方式的规定，被并购企业通常由于管理不到位被并购，换来的是并购企业的优秀而更加严格的管理制度，这必然会带来组织机构以及规章制度的调整，被并购企业的员工短时间内难以适应折衷转变，以至于对新的制度文化上，有意无意的抵制，形成冲突。2.2.3企业物质文化冲突企业物质文化通常以实物的形式出现，如企业的产品、环境、企业面貌，广告以及产品包装等，能够进一步提升员工的认可以及对文化的理解，这种物质文化相对于精神文化和制度文化，冲突小一些，但是也应该予以重视。
2如何对我国企业并购出现的文化冲突进行整合？
2.1建立强而有效的文化整合的领导力
企业领导力涉及企业管理者的创新力、影响力和激励作用以及特殊情况处理能力。首先并购之后的企业，是要把两个文化背景甚至国家背景不同的员工聚集一起，要树立起大家共同的远景目标。作为并购企业的一方，都应该使并购后的企业意识到其肩负的使命，让员工都为着同一个目标而共同努力。文化整合期间，领导者应该主张以一统一的远景为目标，作为并购企业应该为并购后的企业提供一个清晰的发展目标，用来调动企业员工适应新的变革和有效的整合结果。才能确保总体目标的实现。其次并购后的企业会得到相应的权利，对企业和员工会产生一定的影响，排除权利的感召力，还有来自于企业领导个人魅力的呈现。企业领导者的素质和德才是一种无形的精神感召力，形成一种具有领导艺术的领军人物，以良好的个人素养来有效的推进文化整合工作。最后，领导者要培养驾驭文化整合的能力，要有广博的胸襟，和理解不同文化背景下的各种价值观念的集合，要会从不同文化背景的角度看待问题，在进行实事处理时能够将文化价值和企业目标相结合，降低文化整合的风险，塑造新的企业文化，将新的企业文化作为企业成功转型的推动力，为企业的变革做好基础。感。基于此，企业工会需要根据形势发展的需要，将企业下岗职工再就业作为头等服务大事来抓，就业乃民生之本，工会可采取免费再就业培训的模式以及最低生活补贴发放的方法来确保这一群体的生活保障和专业技术拓展，实现“授之以渔”和“授之以鱼”的结合。此外，工会还需要为职工的发展搭建平台，多组织职业技能竞赛活动，开展“中国梦•劳动美”的系列活动，凸显为职工服务的基本职能，让职工深深体会到职业工会“以人为本”的根本理念，以助推其参与企业生产、参与企业改革热情的发挥。
2.2加强管理模式的整合
企业管理模式是在一定背景下形成的一定程度的管理制度，企业在运行过程用以遵守的管理规则。首先，要完善用工制度，西方国家的企业用工制度是纯粹的契约关系，相互之间的权利与义务比较明确，这种背景制度下的企业可以根据自身经营需求在市场自由招聘，而员工为了保障自身的利益，也会频繁的跳槽以至于员工的流动率非常高。而我国无论什么规模的企业与员工的契约关系都不很明显，企业一般强制性来维持横踢状况的稳固性，因此职工的流动性也比较低。其次并购企业双方在薪酬制度方面也会存在差异，薪酬水平是员工用来衡量自身在公司的地位的尺度，而薪酬制度的差异性会造成员工的不稳定，并购风险加大。因此建立一个合理的薪酬制度，达到员工绩效、企业经营状况一致的原则，才能使人才物尽其用。最后要在决策方式层面着力。西方企业在决策方式上拥有明确定位的权利，一旦做出重大决策就具有法律效率，而国内企业的决策一般是由上层领导者直接下达，基层员工参与重大决策的机会也很少，上下级基本没有沟通途径，因此企业并购后双方应该在决策层面着力。
2.3加强企业并购的经营模式的整合
企业经营模式是为实现企业明确的价值定位采取的经营战略。并购后的企业模式应该从一下方面进行整合：首先是对产业链的优化。产业链分为设计、生产、营销和信息服务，不同的企业具有不同的产业组合，企业需要和市场联系非常紧密，需要对市场动态非常敏感。并购后企业需要并购双方在产业价值链中所处的优劣势做出科学合理的判断，根据各方面综合差异来进行产业链的优化整合，提高并购后企业的竞争实力。然后一项主要内容是要建立更加友好的客户关系，能够增加企业利润，提升企业实力，考虑企业上下游的文化内涵，整合上下游的文化，要注意在实际的情况中，上游文化整合的难度要肖玉下游厂商整合的难度。现实中很多企业在运用企业文化进行产业链整合，这推动了行业文化的丰富和发展。
2.4加强企业价值观的整合
企业价值观是对企业性质、经营方式等的取向等做出的全方位选择，是被企业员工所具有的主要内在价值理念。加强企业价值观念，首先要提高对于价值观整合的认识，企业价值观念是企业员工行为的先导，价值观念在时间发展表现为较强的惯性和传递性，企业并购带有不同的企业价值观念，这是对企业的市场形象、划分标准和领导与员沟通方式等问题的不同看法，因此并购后应尽量避免价值观的不和。其次要加快价值观整合进程。对树立的新的统一的价值观，就需要对原有企业价值观状况进行深入分析，在确立新的价值观念时，企业员工心理和生理上都会经历巨大的落差和转变，只有达到融合以后，企业新的价值观念才能够被员工所接受。最后要对领导加强领军作用。对价值观念融合的过程中，领导要发挥其倡导、表率的作用，注意培育中层管理着，加快价值观整合的进程，涉及国际不同文化背景的融合，必然牵扯复杂，引起企业文化的冲突，人事管理是并购后文化整合的关键，加强领导表率，文化整合才能成功。
2.5加强文化差异的沟通
企业并购尤其是对外并购，将对不同的文化背景的人们进行沟通活动，对于我国而言，建议有效的沟通机制非常有必要，在不同文化背景的人群之间建立沟通的桥梁才能对文化差异做出根本性的转变。首先要加强沟通渠道建设。来自不同企业背景的员工之间要建立跨文化的沟通，其之间人际关系是否和谐。我方作为并购主体都应该意识到员工之间的差异，要对各个员工保持尊重的态度，因此建立制度化的沟通体系和沟通渠道是保障文化交流整合的关键。其次要加强文化沟通培训，跨国并购中，我国企业员工对于异国文化内容了解不多，因此要加强文化方面的培训。可以通过研讨会、讨论等方式进行双方文化的培训，学习投资目的国的文化，也要培训员工股理解对方国的用工文化等，充分进行人性化的安排。最后可以考虑建立高效的文化沟通反馈机制，反馈机制可以建立员工的对话机制，了解员工对规章制度的看法，对目前的待遇是否认可等增进不同文化背景又员工之间的交流，降低由文化整合带来的风险。
作者：闫朴 单位：河南科技大学
