0引言
在全球经济一体化的当今世界，工程项目日益大型化、复杂化，国内建筑业无论从产业内涵还是业态形式，都在发生着巨大的变化，已由突出“制造”内涵的产业特征向突出“服务”内涵的产业特征方向转变。为迎接新的挑战，我司选择了工程总承包发展战略，在全公司系统内打造具有领先水平的“全能型”和“全候型”的项目总承包管理模式。就目前经济发展来看，专业分包管理是总承包管理的薄弱环节。
1多专业交集是总承包管理的矛盾爆发点
管理现状分析与市场反馈:机电、装饰工程，是工程产品交付业主后对客户体验影响最重要的分部工程，总承包项目中大部分专业分包都属于这一范畴。项目在进入机电装饰施工阶段后往往存在“打乱仗”现象，客户的不满意反馈也集中在这个阶段，主要表现如下:①综合管线交集影响吊顶标高而反复变更修改，影响装饰施工进度;②各专业分包相互有交集的技术问题没有汇总并分析解决，后期造成大量变更;③施工作业内容各专业有交集的部位相互推诿，无单位负责实施;④各专业(机电专业之间、土建与机电、装饰与机电等)工序交集相互影响不能提供作业面，造成部分作业线路甚至是关键线路无法按时完成;⑤平面及运输交集，平面混乱，运输通道不畅，施工效率低。通过上述现象可以得出，多专业交集矛盾突出会导致项目管控风险增大。客户希望此阶段的各种矛盾能够提前得到分析和解决，使总承包管理井然有序;市场对此有着强烈的需求，也意味着管理有改进的必要性和紧迫性。
2接口管理是发展总承包管理的关键突破点
2．1总包管理矛盾点与接口定义
要理顺这一阶段的管理，首先就要分析一下机电装饰施工阶段的主要矛盾是什么，根据这一阶段客户的不满意反馈可以看出，各专业分包交集部分的管理，需要重点加强。“术业有专攻”，之所以选择专业分包，就是为了整合资源，把专业的事做得更好，因此，应该清晰认识总包和专业分包各自的管理重点。对专业分包来说，单纯自身的问题较易解决，但对于需要合作的各相关方交集的部分，由于管理权限的问题很难处理和解决。总包方应该组织对交集部分，即接口，进行识别、分析界定及管理。这里的接口，是指某事物与其他事物之间相互的联系。这是目前专业分包管理的薄弱环节。
2．2接口关系识别
根据接口的定义可以对机电装饰施工阶段主要矛盾进行接口识别，如表1所示。从表1中可以看出，接口关系分为空间、功能、时间关系等，分析发现空间、功能关系的识别需要专业知识技能，时间关系则需要计划管理能力，识别需要管理技能。
2．3接口工具、接口界定
对接口识别后，需要用工具找出具体接口，以便进行管理。实际上，通过接口表和接口图就可以找出具体接口，接口类型如表2所示。就一个工程来看，为方便管理，需要把整体划分成单元，将项目按楼层、区域等划分成各自独立的空间(见图1)，这样才可以细致地列出接口表。以某工程为例，首先，对下图中的独立空间整理出接口表(见表3)。下面列出功能接口表和精装顶面空间接口表(见表4)，而综合布管和综合接口表容易理解，这里不再单独列出。其次，根据接口表绘制独立空间接口图(见图2)，图中应注明各专业功能上的接口要求。从图2可以看出，各专业管线空间上的复杂联系，装饰与其他专业的边界关系，装饰平立面与机电末端设备的关系;同时，专业间为了实现某种功能而存在相互联系，比如专业和专业间存在信息输入与输出接口。这些接口矛盾可通过接口图予以确认，图2的接口综合图显示了该区域的各种接口。功能关联表如表5所示。根据接口表和接口图，可以清晰看出合同接口、设计接口的具体内容。工序只要根据接口图梳理时间关系就可以形成工序接口表。具体如表6所示。通过进一步分析，可以界定出接口图表编绘的主责方(需求方)，具体如表7所示。这些接口如果以土建人员的专业知识来进行分析界定，表面上看似有难度，其实只要深入剖析，就可以找到弥补专业知识能力不足的途径。
3多种管理模式是总承包管理的重要落脚点
对接口进行识别、分析界定及管理所需要的能力，与管理模式的选择密切相关。根据项目组织架构的特点和客户的不同需求，可以采用不同的管理模式来解决能力不足的问题。下面列举4种管理模式进行分析。1)管理模式1总承包方负责按照流程制度对接口表、接口图进行收集、会商、评审、下达、检查、纠正等，依据接口需求方作为主责任方的原则，明确不同接口的分包责任方，由需求分包方具体负责编制和落实。这种模式对总承包方的能力要求主要是组织能力。2)管理模式2总承包成立专门的工作小组，具体负责接口表和接口图的编制，再经各专业分包会审后下发实施。这种方式对工作小组的专业业务能力要求较高，要求这个团队具备各专业的业务知识，对接口须有知识积累，这种模式需要坚持长期的实践积累才能逐步成型。3)管理模式3总承包成立专门的工作小组或委托某个专业分包，具体负责部分总包方认为比较重要(或者已经具备业务知识能力)的接口表和接口图的编制，再经各专业分包会审后下发实施，不重要(或者不具备业务知识能力)的采用模式1的办法。这个方案难度介于方案1和方案2之间，可逐步实施，过程逐步积累并培养团队能力。4)管理模式4目前港资业主多采用直接委托某个机电分包作为机电总承包管理方，一般情况下会选择空调专业分包方，这种模式只能解决机电装饰阶段最棘手的机电综合排布的问题，其他的接口问题无法有效解决。所以港资业主多会选择总包方旗下的机电单位负责机电总承包管理，希望这种方式可以促进其他接口问题的解决，但由于企业组织架构的特殊性，机电与土建总包的协调效果不佳，无法满足业主的期望值。上述4种管理模式可以根据项目的组织架构、客户的需求来进行选择，对大部分项目而言，第1种模式更容易实现，总包方建立起相应的流程制度即可。这种模式不仅可以解决业主的大部分不满意问题，而且便于推广。
4外部合作是助推总承包管理能力提升的有效平衡点
总承包管理要求的专业分包其他管理能力，如专业分包采购、设备采购、测量、平面、运输、质量、安全管理等，这些管理内容由于各相关方存在弱接口，管理相对容易，但是由于专业知识上的局限性，土建管理人员一般会认为部分内容管理实施难度较大。其实不然，比如专业及设备采购，最重要的环节是方案(技术参数)比选，在比选过程中，不同的专业公司(设备厂家)会主动分析各家优劣，在比选中学习，过程中就能有效掌握相关能力，当然对于跨国采购这样的复杂内容，由于涉及到各国法律法规、设备监造、设备运输等特定的专业知识，可以聘请顾问或咨询公司来帮助进行采购。测量、平面、运输等土建管理人员具备相应的业务技能知识，只需对各分包的需求认真统计分析并做出计划即可。质量管理只需要请相关经验丰富的专业人士对我们的管理人员进行短期培训，管理过程中再通过理论结合实践提高能力，而安全管理则是现有总包管理团队的强项。
5结语
接口问题广泛存在于各种专业分包，包括钢构、外幕墙、室内精装、室外工程等，只有抓住接口管理这个突破点持续改进，总承包的专业分包管理能力才会提升，项目总承包管理也必将会迈上新的台阶。总承包管理是推动行业发展的必然趋势，是企业转型升级的必然需要，更是推动我司实现飞速发展的必由之路。总承包管理就是要凸显爆发点，抓住突破点，找准落脚点，协调平衡点，我们必须坚定信心，以接口管理为灵魂，聚焦专业分包管理，推动总承包管理能力的全面提升。
作者：冯化军 乔彬彬 杨春光 王亚军 单位：中建三局机电工程有限公司
