摘要：平衡计分卡近几年普遍被各大高校应用于绩效管理中，但是真正成功应用平衡计分卡进行绩效管理并达到理想效果的高校占很少一部分，如何才能更有效的将平衡计分卡应用于绩效管理中，高校首先应考虑自身是否具备使用平衡计分卡的条件。本文在前人研究的基础上对平衡计分卡在高校运用中的适用性进行探讨，希望对高校引入平衡计分卡进行绩效管理起到一定的借鉴作用。
关键词：高校绩效管理；平衡计分卡；适用性
平衡计分卡最初应用于企业这样的营利性组织，其目的是通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度全面地衡量企业的绩效水平。后来人们发现平衡计分卡也同样能适用于政府、高校等非营利性组织。高校作为非营利性组织，其目的是为社会培养大量的人才、促进社会发展。基于非营利性组织而设计的平衡计分卡，虽然弱化了财务指标的重要性，在实现财务目标的基础上更侧重顾客、内部业务流程、学习与成长等非财务指标，但仍然是符合平衡计分卡的基本思路。
一、平衡计分卡应用于高校绩效管理的现实意义
1.为高校战略管理提供有力支持平衡计分卡作为一种重要的战略管理工具，能够较全面地描述战略愿景和发展目标，并以高校的战略目标和愿景为中心，通过将高校战略目标分解为具体的考核目标和考核指标，使高校的各项工作具有明确的目标和衡量指标，有利于促进高校的战略实施。平衡计分卡从四个维度确定高校的绩效指标，根据各个学院、系部与专业的学科性质和范围对目标进行分解和取舍，然后再将各单位目标转换为具体的、操作性强的教师个人目标，增强教师个人绩效目标与高校战略目标的关联性，真正体现了为战略服务的思想，并通过教师个人绩效目标的实现保障高校战略的有效执行，将战略目标转变为具体的行为，有利于管理者协调组织高校各部门和教职工为实现高校目标而共同努力。2.为高校利益相关者提供信息需求政府、校企合作相关企业、社会公众、学生和家长作为高校的利益主体，需要了解学校的资源使用情况、制度流程、教学质量、综合实力等信息，通过平衡计分卡的四个维度指标体系来检验高校绩效管理过程的实用性、绩效结果的及时性和客观性等，以此满足利益相关者的信息需求。3.为高校科学发展提供有力支持基于平衡计分卡的绩效管理在制定绩效目标时注重利益相关者满意度的同时也充分考虑教师个体的利益诉求，通过分解目标充分调动教职工的积极性和创造性，在绩效实施过程中注重以人为本的管理和持续不断地横向与纵向双向沟通，在绩效结果的运用上注重精神和物质的双重激励，从而增强了高校的凝聚力。平衡计分卡的学习与成长维度为高校的科学发展提供有力支持。同时，平衡计分卡的核心在于“平衡”，平衡计分卡注重财务指标和非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、内部衡量与外部衡量之间的平衡、结果与过程之间的平衡。高校作为科研和人才培养的重要基地，其产出主要是知识和人才。平衡计分卡的平衡思想有利于高校不断提高顾客满意度、改进内部业务流程、不断学习与成长，从而促进学院全面发展。
二、平衡计分卡应用于高校绩效管理中的优势
根据高校绩效管理的目标，在构建高校战略绩效管理体系时，首先应当考虑其是否能推动高校整体素质与竞争能力的提升，是否有助于战略执行能力的提高，能否体现人才培养、师资队伍与学科建设、科技创新、社会服务等各个方面的需求。平衡计分卡管理方法的引入，从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个维度构建管理体系正体现了这一思想。但是，传统的平衡计分卡将财务层面置于第一维度，而在构建高校战略绩效管理体系时，应将社会需求置于第一维度，构建以满足社会服务为主导的绩效管理系统。基于此，可将传统的平衡计分卡的维度进行调整，将社会服务置于第一维度，结合财务资源、内部流程、组织创新等维度来刻画高校的组织战略要素[1]。具体在使用平衡计分卡实施战略管理时，四个层面的指标选取都应具有前瞻性。由此，构建高校平衡计分卡基本关系，如图1-1所示。
三、平衡计分卡应用于高校绩效管理的适用缺陷
1.平衡计分卡的开发实施成本较大当高校的战略目标确定后，将从平衡计分卡的四个维度来具体实施战略目标，先将战略目标层层分解到各个学院、系部和教师，使每个单位和每位教师都能充分理解目标并找到成功因素，到最后需要确定的考核指标可能会多达10-25个，在初次确定数量庞大的考核指标时，必定需要花费大量的时间和精力,且会在接下来的考核和数据收集过程中耗费较大的工作量。一般来说，初次将平衡计分卡执行运用到高校的绩效管理，需要花费三至六个月的时间，之后再对其进行结构调整、修正和改进又需要花费大约六个月甚至更长的时间。因此，一套标准、成熟、适用性强的平衡计分卡总开发时间可能需要超过一年的时间，这对于普通高校而言，从时间、人力和成本上考量，实施平衡计分卡的开发成本较大。2.平衡计分卡的指标体系过大平衡计分卡在原有的财务指标的基础上引入了顾客、业务流程、学习与成长三个非财务指标，且这三个非财务指标是动态的，这样虽克服了原有的单一财务指标评价的片面性和局限性，使考核过程更完整和全面，然而却给非财务指标的确定、考核标准的确立以及评价体系的建立带来困难。将平衡计分卡运用于高校绩效管理的实践中时，由于这三个非财务指标是动态的，难以收集，变化性强，受外界影响较大，各方面指标体系庞大，任何一方面指标体系的偏重都会引起高校战略的重新调整，因此增加了绩效管理的难度和工作量。
四、平衡计分卡应用于高校绩效管理的保障措施
1.要制定明确的高校战略发展目标高校首先应制定准确有效的战略目标，确定工作重点和努力方向，避免在不需要的环节设置多余的业务和目标而造成资源浪费；其次是要将总目标有效分解并细化到各个学院、系部、专业，各单位结合自身实际，通过战略导向的关键绩效指标把高校整体目标合理地、具体地分解到各个教师，这样便能将高校的总目标自上而下、纵向与横向的分解落实，以便在工作执行中有的放矢。2.提高高校各层面对平衡计分卡的支持力度首先是高校各层面管理者应重视绩效管理，只有得到管理者的充分支持，平衡计分卡在实施过程中才能获得到人力、物力和财力的充分保障，并从客观的角度对其进行科学论证，确定评价标准，才能合理分配权重、充分应用考核结果、落实物质和精神激励，从而确保绩效管理顺利进行。其次是教师个人应充分理解和支持绩效管理，将个人目标与高校战略目标密切联系起来，确保个人与组织的战略目标保持在同一个高度。3.为平衡计分卡操作人员做好培训工作平衡计分卡是一种综合性的战略管理方法，对操作人员的素质要求较高，因此必须对高校教职工和平衡计分卡的操作人员进行管理方法的系统培训，让他们充分理解平衡计分卡的实施细节，并能在不同环境下及时调整绩效指标或权重，真正做到融会贯通，为平衡计分卡的顺利实施提供人员保障。4.严格把握平衡计分卡的实施细节首先要从平衡计分卡的四个维度对高校绩效评价指标进行准确的定位，在为平衡计分卡选取评价指标时要严格控制平衡计分卡指标数量，建立有效评价体系，并保持横向、纵向的持续不断的双向沟通；其次是在运用平衡计分卡进行绩效管理时应以人为本的进行管理，注重教师能力建设，加强教师物质和精神两个方面的激励作用，充分调动教师的积极性和创造性，从而达到工作效率的最佳状态。
参考文献：
[1]丁慧平,沙迪.中国高校战略企业经济论文绩效评估探析——基于平衡计分卡理论的研究[J].北京交通大学学报,2007,6(1):108-112.
作者：谭玮炜 单位：东莞职业技术学院
