1引言
由于源于农业经济学，市场营销在很长一段时间里有着同农业经济学类似的词汇和假定。然而，在过去的几十年中，市场营销正“走向一个新的主导理论体系”(Vargo和Lusch2004)，它提供了一个令人感兴趣的途径来理解今天农业供应链所面对的挑战。特别是那些向消费者提供独特产品，从而将自己区别于主流产品的农业供应链的数量似乎在增加。这些供应链已经把自己从主流生产中分离，比竞争对手创造更多的价值，并寻找新的方式，从客户价值创造中分享经济报酬。本文其余部分的结构如下：第2部分对竞争的资源优势理论——新主导理论体系的基石进行论述。这一理论为随后的讨论提供基础。第3部分通过对企业在供应链间和供应链内的竞争进行讨论，导出第4部分对于供应链贡献潜在报酬的认识，尽管这种潜在报酬和企业获得的实际报酬可能不同，但是如果企业不能量化供应链内的适当指标(尤其是消费者相对价值)。实际报酬可能会大大偏离潜在报酬。第5部分讨论了几种限制消费者相对价值量化和全部潜在报酬实现的壁垒。最后，本文给出了一些研究结论。
2资源优势理论
企业竞争地位模型如表1所示。公司从竞争过程中汲取经验，如果获得竞争优势地位，公司要不断地寻找资源上的比较优势。R-A理论把资源定义为：可为公司利用的有形和无形实体，能使公司有效地生产或者效率更高地向某一或某些细分市场提供有价值的产品。公司可从竞争过程中汲取经验，如果公司的业绩达到一定程度，其可以获得竞争实力，以及这一实力所依赖的特定资源。通过从竞争中汲取经验，公司要改善经营策略，决定应该投资哪些资源。在资源处理过程中，客户、竞争对手、供应商、社会组织、公共政策、社会资源是影响R-A理论竞争过程的因素，客户的偏好可能改变，竞争对手可能模仿某些资源、供应商可能提高产品价格等，这些利益相关者会影响资源比较优势及公司的资源。
3供应链间和供应链内的竞争
在R-A理论的术语中，供应链是基于资源比较优势存在的，其结果就是在某一市场或细分市场形成竞争优势地位，使这个链条产生卓越的经济报酬。供应链是有关资源如何运作的典型例子，给出的是不同供应链之间的竞争。在同一细分市场，两个供应链之间竞争，就是要比对手更有效或效率更高。为了实现卓越的经济报酬，企业不仅要参与链链之间的竞争，还要参与链内的竞争。在为资源比较优势展开的持续竞争中，供应链会通过不断改良合作伙伴关系(吐故纳新)而改善资源存量。那些占有的资源能使供应链竞争效率更高的企业，可进入供应链而取代其他企业。企业可能参与多个链，这样，它在配置资源上更具有战略性，能统揽全局以寻求新的机会，并对现有关系的重要性和新关系的潜力做出评价。
4量化客户价值
一个关于企业定价行为对创新利润的影响分析显示，创造更高价值企业往往不能在他们所得回报的价格上，反映他们的价值创造。导致这种情况产生的原因可能是市场上参照点的信息缺乏，以及与此参照点相比，企业的创新到底有多好等方面的信息缺乏。在量化客户价值相对值的过程中，企业能够使其实际报酬接近潜在报酬，但是必须满足如下的条件：首先，他们应该能合理地评估客户价值相对值。其二，其他供应链成员应有能力量化出他们各自的相关价值。因为下游供应链成员所获得的报酬大小，决定了他们将该报酬传递给上游供应链成员的可能程度。
5量化客户价值相对值的障碍
潜在报酬表明这一报酬不是必须给予的报酬。事实上，在供应链活动中，因为很难量化消费者对市场产品的准确价值，一个企业不可能获得全部的潜在报酬。通常企业不能获得潜在的报酬障碍，可以分成组织间壁垒和组织内部壁垒两类。
5.1组织间壁垒
评估客户价值的信息可以从很多方面获得，其中从供应链成员之间的关系及外部网络环境中获取的信息是最重要的。量化客户价值需求具有洞察消费者行为的能力。为了评估上游供应商对下游客户市场势力贡献有多少，必须拥有市场势力的洞察力，即了解客户拥有它的客户情况。但是，只有当企业和它的客户发展成牢固关系时，才能获得这些详细的资料。供应链中的脆弱关系，它包括信任和承若的关系缺乏，这是量化客户价值相对值的首要制约因素。第二个制约因素是缺少供应链牢固关系之外的其他交往。牢固的缺点是其对成员的盲目影响，在量化潜在报酬中，为评估相关客户价值，企业需要评估参照点，这个参照点可能就是他们最近的竞争对手。为了与竞争对手和潜在竞争者保持联系，企业不应该太多关注他们自己供应链内的关系，但应在业务关系中保持与那些能够提供所需信息的人交往。第三是由于价值创造的创新方式要求创新定价机制，而该定价机制决定创造客户价值的报酬，因而供应链中现有的定价机制可能构成障碍。目前，对于合约、日常事务或者如拍卖等的机构，已经有了固定的定价机制。但是，当这些既定定价机制不是建立在量化相关客户价值的基础上，或者供应链成员是不情愿地转向新的价格机制时，这个价格机制就成为量化客户价值相对值的障碍。
5.2组织内部壁垒
如果企业已经建立了合适的网络关系，并且从中获得适当的信息，那么企业内部的一些制约因素可能会抑制其量化消费者相对价值的能力。第一个制约因素是企业内部的信息传输，信息应传输给那些对负责价格决策或与客户谈判的人。为了使供应链成员增加报酬，企业也应该奖励为供应链做出贡献的上游合作伙伴。第二是管理者不应该只拥有信息，他们还应该正确理解信息。为了在价格决策中使用客户和竞争对手的信息，管理者需要正确理解这些具有市场导向作用的信息。在组织中可能存在使用其他类型信息的倾向，以避免信息价值的含混不清。第三是即使获得了相对价值的信息，分派给相关业务并进行了正确解释，它可能始终在决策中不能使用。管理系统应与创造价值的企业目标一致。
6结语
为确保供应链成员保持动力以投资供应链，并使他们有足够财力这样做，就应让供应链中的每个成员都能获得它对供应链市场势力的贡献所应得报酬，这就是所有供应链成员的共同利益。如果公共政策的目标是为了实现经济增长，这也是公共政策的最佳利益。换言之。供应链成员对供应链做出贡献获得的实际报酬，应尽可能接近潜在报酬。供应链成员“既要生存也要让其生存”，他们为供应链的市场势力做出了贡献。应该获得回报，并允许其他成员以贡献为基础享有一定的份额。有关这方面，我们认为定价可以实现上述观点。如Dutta等人(2003)提出那样：“企业管理人员没有效率的定价过程，可能会制定出不能反映客户意愿的价格，因此客户可能滥用资源。这种效应通过供应链或市场部门而扩大。因为资源使用效率底下，社会可能会变得更糟。”企业在供应链活动中获得相应回报的能力，来自竞争对手和客户信息反馈。这些类型的信息促使其评估客户价值相对值。为了收集这些类型的信息，为了将它们分发给相应的业务单位，为了正确解释它们并在实际决策中运用它们，企业就会看到自己所面临的各种制约因素。这些制约因素存在于自己的企业内部、企业之间以及它们的供应链成员之间。这里所提出的观点，是为了弄清供应链中经济报酬分享问题。该观点提出了一个重要的问题，即广泛运用的农业产业链的研究方法，如产业经济学和交易成本经济学：这些方法仍然有助于解决经济报酬应在供应链成员中如何分配的问题吗？或许我们也应该寻找其他可选择的方法？当企业供应链条不断寻求顾客价值创造，并且将自己与主流产品区别开来的时候，建立在市场营销学中的新主导理论体系上的新方法可能在将来大有作为。
作者：陈继芳 单位：云南外事外语职业学院经济管理学院
