后经人力资源部经理深入了解发现，A部主任有外企工作背景，在管理上从不对员工进行时效管理，既没有严格的作息时间要求，还同意员工在家上班，但他对员工的工作成果却有很多期许和要求。B部的主任是从国企挖过来的，他按照自己在国企的经验，为研发的每一个环节都制定了相应的操作手册和标准流程，久而久之，B部的研发员工都可以规范地按照流程、操作手册进行，轻易地可以达成要考核的过程性目标，但在研发成果方面却毫无起色。
这里涉及到两个问题：一是领导者承继的是模仿性思维还是创新性思维，二是绩效管理过程中如何分析是结果控制还是过程控制。针对这个案例，企业通常的做法是砍掉B研发部，大力支持A研发部，因为B研发部领导承继着模仿性思维，仅仅关注流程要求，但却不能进行创新，很难为公司研发出高附加值的新品种。如此一来，研发的任务就仅仅寄托在A研发部人员身上，但问题是，一旦该部门人员流失，造成的损失将会不可估量。我们不妨可以对A、B两个研发部重新进行责任分工，由B研发部协助A研发部研发。在绩效管理层面细分出两套不同的考核方式：对A研发部人员的考核关注于结果，而对B研发部的人员则关注过程。通过A研发部研发新产品，而B研发部不断地沉淀A研发部的创新性工作，形成流程或标准，并将其转化成生产力。如此循环，便能逐步实现人的能力向企业能力的转化。
绩效结果作何用
在绩效结果的运用方面，很多企业只是简单地拿来做绩效奖励或是处罚，这种认识显然是片面的，因为考核奖惩其实只是手段，并非目的，绩效管理的核心功能是不断推进组织绩效的改善和提升。
前面我们讲到的华通公司工作效率最高的A生产厂员工，应该这样对他们进行绩效奖惩——只要超过1300万的产值，对超过的部分给他们奖励或是给予更高的绩效得分，让他们各自运用自己的套路方式，创新出更有效率的生产方式。如果管理者还在当一个机械的任务分割者，好的车间与差的车间之间的“贫富差距”会逐步拉大，对企业发展不利。
我们需要运用绩效考核的结果，沉淀优秀的流程、标准等等，让它的沉淀成为企业的内在能力，成为后来者可以学习的智慧，于是后来者便可以站在前人的肩膀上前行，同时形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下来，如同轮子一样不断前行。
绩效管理的终极目的，不是单纯地促使各部门完成绩效指标，而是在每一个达成绩效目标的过程中还能有更多的收获与创新——给创新性工作更多的施展空间，让模仿性工作的流程越来越顺畅、工作方法越来越娴熟。而现实中我们对创新性工作设置了太多的条条框框和严格的过程控制，而对模仿性的工作却设置了过多的期望，导致了绩效管理的错位。
总之，如何在推行绩效管理中区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理的成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理中很多问题就可以迎刃而解，这两个概念被企业所吸收并不断快速的循环，让组织的绩效管理在模仿中不断创新，在创新中不断模仿，让企业获得可持续发展的内在动力。
作者简介
姚胜勇
远东控股集团有限公司人力资源部 绩效薪酬主管
