一、培养下属，重中之重
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标分解下来的部门指标作为其主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，由此构成一个部门经理的主要考核指标体系。在竞争力指标体系中，特别要强调的是培养下属的考核指标。在规范的人力资源体系中，对于人才选、用、育、留主要权力是在部门经理，而他们才是公司人才的培养者。员工因为上级而离开，完善对部门经理在人才培养方面的考核，并可以考虑将他们能否为公司培养人才作为其晋升的一个主要衡量指标。通过制度强制要求经理人员致力于为企业培养下属，变打压下属为帮助下属成长。在直线经理中建立这样的理念：你带的员工，流失了，就是你的责任；你带的人，出不了成绩，能力没有提升，就说明你作为管理者能力欠佳。在企业里，没有坏员工，只有不好的主管。由此，在制度上保证了经理需要对自己手下的员工关心、帮助和培养，从而不仅能够减少员工的流失，而且还有助于员工能力的提升。
二、正确定位直线经理在员工绩效管理中的角色
在绩效管理中，直线经理才是实施的主体，在企业中他们起着承上启下的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。因为直线经理对于自己管辖范围内员工的实际工作表现有较为准确的认识与了解，只有他们最有资格评价自己的下属，也只有他们才能根据每一位员工的特点实施管理。如果直线管理者不能很好的理解并执行，那么再好的绩效管理体系，再科学的绩效考核制度，都只能是水中花、镜中月。根据绩效管理的流程及角色分工，直线经理在对员工的绩效管理中，要扮演好以下角色：1.员工的合作伙伴直线经理所承担的工作目标需要通过员工来共同完成，可以说，直线经理的绩效是通过员工的绩效来体现的。这就意味着，在绩效管理过程中，不论是在考核指标的制定、下属实现目标的过程、考核的具体操作、还是考核后反馈的若干环节中，直线经理都有责任和义务与下属员工进行及时、真诚的沟通。尤其是在制定绩效计划的阶段，直线经理应鼓励员工一同参与计划的制定，并就影响绩效达成的一些主要问题和下属员工达成一致意见。因此，直线经理与下属之间的关系，应该以合作伙伴关系代替过去单向控制的关系。在工作中，给员工更多的尊重和关心，同时最大限度地激励员工开发以开发出最大潜能，提高员工的工作绩效。2.员工的辅导员在绩效执行阶段，直线经理所扮演的是辅导员的角色。通常为员工制定的绩效目标，都具有一定的挑战性，会略高于员工的实际能力，需要员工跳一跳才能够达到。因此，在实现目标的过程中，不可避免的会遇到这样或那样的困难。这种时候，往往需要直线经理发挥自己的作用和影响力，以帮助员工排除障碍，帮助员工改进并提高绩效。此时，及时持续的双向沟通是必要。在员工表现优秀的时候，及时给予表扬和认可，继续强化员工的积极表现。在员工表现不佳，未完成工作的时候，也应及时指出，帮助员工找到症结所在并及时调整，使绩效目标朝积极的方向发展。3.绩效信息收集员为了避免在对员工进行考核时缺乏有说服力的真凭实据，直线经理有必要在日常的工作中花点时间和心思，扮演好员工绩效信息收集员或记录员的角色。主要应侧重于对那些无法进行定量考核方面的信息、来自客户的各种反馈情况、工作中的极限行为（好的行为和不良行为）表现等的收集，记录下有关员工绩效表现的相关信息，整理后形成员工的绩效管理文档。既可以将其作为对员工考核的依据，使直线经理做到手中有粮，心中不慌，对员工的考核也由此而更加公平客观，同时也可以作为管理者是否履行其对下属管理职责的依据。4.员工绩效问题的诊断专家考核的目的并不是分出好坏，而是要改进绩效，不能为了考核而考核。员工能力的不断提高和绩效的持续改进才是好绩效管理的最终目的。所以，在绩效考核之后更加有价值的工作在于帮助员工一同找出其绩效不佳的方面，而且还要找出导致产生不佳绩效的原因，并指导员工采取相应的措施以改进绩效。
三、设计绩效考核的闭合回路
无论是管理者还是员工都希望绩效考核能真正评价出个人实际的工作情况。尽管可能将每项考核指标都设计得很客观、很完美，但是不能忽略的是，被考核者是“人”，考核者同样也是“人”，既然是“人”，难免就会产生主观的评价。因此，如果只是简单地采用自上而下、主管负责的考核机制，而在考核过程中缺少权力上的相互制约，考核上的寻租行为就会不可避免，随之而影响考核结果的真实性和公平性。可以考虑的一种的方法是通过员工、主管、上级和HR部门多个主体之间的相互制约，产生“螳螂捕蝉，黄雀在后”的效果，在绩效考核这个过程中形成一个闭合的回路。（如下图所示）正如上图所示，在对员工的绩效考核中，由直线经理唱主角；直线经理根据其他部门提供的信息和自己平时记录的员工绩效相关信息，来主导对下属员工的绩效考核。在直线经理对员工实施绩效考核后，如果员工认为直线经理考核有失公正客观，对考核结果提出异议，在部门内部协调无果时，可以向人力资源部门提出投诉。在此，人力资源部门作为一个中立的第三方，接受员工的投诉并展开调查。如果情况属实，直线经理对员工个人的考核确实有失偏颇，那么人力资源部门一方面要求直线经理对员工的绩效重新作出评价，一方面负责将此情况向其上级汇报。直线经理的上级可以根据HR提供的信息，在考核员工的直线经理时，降低其考核级别。由此，在直线经理对员工考核的开始阶段，其上级就扮演着虚拟监督者的角色，给直线经理一种无形的压力，使其能够保证考核全过程的公平与公正。企业各层面人员的角色定位好，绩效考核这柄“双刃剑”也就会发挥它有利于企业利益的一面了。以上提及的各项措施在一定程度上能够缓解企业流人之痛，但是要彻底帮助企业治愈人员流失问题，却非朝夕之日就可达到的，这还需要在日常工作中加强与员工的对话，以了解员工实际的需求，把留人的工作真正做到位。
作者：田群艳 单位：西安外事学院
