1EPC工程项目管理模式的特点
EPC工程项目管理模式，是工程管理与设计的有机结合。成功运用这种模式利于合理缩短工期，有效降低投资，提高项目的实际效益，是实现简洁高效的设计、采购与建造的基础。在EPC模式中，设计不仅包括具体的设计工作，还可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；采购也非一般意义上的建筑设备材料采购，而是整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、专业设备、附属设备，以及建设过程中的材料等的采购；施工是指施工或建设，包括施工、安装、调试、技术培训等多方面和多个过程。在EPC模式运用的项目中，由EPC总承包商承担设计风险、自然风险、不可预见因素等大部分风险，责任主体更加明确。因此，在一些规模较大、工期较长、且具有相当技术复杂性的工程上，EPC模式的应用颇为广泛，效果也比较显著。EPC模式对工程管理提出了较高的要求，对于工作组成人员的素质要求高于具体的施工管理人员要求。在国际EPC项目的工作组成人员中，不乏MBA、MPA、PMP等管理专家和各类技术专家。团队人员中尤其是项目经理，要对全盘有较强的掌控力、沟通力、协调力和领悟力；在工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程综合协调管理等方面，需具有多年的实战工作经验。高素质和高效率的团队可以更好地解决设计、采购、施工等环节之间的协调问题。在设计阶段就融合采购工作，缩短采购周期、提高采购质量、节省投资费用；在工程实施阶段，将设计技术优势和管理优势结合起来，以设计技术为支撑开展专业分包的招标工作，确保工程质量，避免因反复修改设计导致工程款浪费。EPC承包模式是今后建筑工程发展的一个总体趋势，这是因为其具有其他模式不具备的优势：即在该系统中，业主只负责整体性、原则性以及目标性的管理。这使总承包商能够拥有更多的权利，为其发挥主观能动性创造更多的空间，其先进的管理经验可为业主和承包商获取更多的经济效益；能减少设计变更，提高施工进度，确保施工质量；该模式采用的是总价合同，对业主来说能省去索赔以及追加项目的费用，精简了环节，同时能确保施工项目的最终价格及如期竣工。
2EPC工程项目管理模式在我国的发展
随着国际上EPC工程总承包管理模式的形成和发展，20世纪90年代，我国工程建设领域开始接触EPC工程项目管理模式。在数十年时间里，国家发改委、建设部和财政部等相关管理部门先后对勘察、设计、施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列指导文件、规定和办法，也在一定程度上推动了工程总承包管理模式在国内的发展。同时，按照我国加入WTO时的承诺，建筑工程承包领域的过渡期已经结束，我国的建筑工程市场将按照承诺对外开放。国际工程管理领域的大型承包商将利用工程总承包方面的优势，与国际投资者一起进入我国的工程总承包管理领域，以取得更大的市场份额。这对于进一步促进我国工程总承包管理方法和技术水平的提高、加快与国际接轨产生重要的影响。长期以来，我国工程项目建设采用建设、设计、施工、物资供应单位分工协作的体制。这种临时组建的工程项目管理组织，在项目完成后就解散，往往只有一次教训、没有二次经验，也存在着建设周期长、工作效率低、投资效益差等问题。工程建设如果通过设计院实施EPC工程总承包，将使EPC模式的先进性在工程建设的全过程中得到充分发挥。从工程建设前期开始，由于工程是投资包干，使优化设计的责、权、利紧密结合，促使设计院重视设计优化工作，达到节约投资、降低工程造价、提高经济效益的目的。在实施工程总承包过程中，设计是工程建设的龙头，设计院可以通过对设计、采购、施工环节的合理交叉和衔接，取得缩短工期的效果；设计院拥有丰富的专业人才，在掌握先进技术的速度以及对工程技术参数的了解等方面具有明显优势，把设计阶段与采购、施工工作相融合，还能有效提高材料采购、施工质量，节省投资费用。同时，通过设计院参与工程建设，能全面掌握施工、调试、运行的实际情况，进一步促进优化设计。在工程竣工及调试方面，由于设计院熟悉整个工程并具有强大的技术优势，可以避免多家单位施工扯皮、难于竣工的问题。因此，EPC方式的工程总承包是工程建设的最佳模式，设计院是承担EPC总承包的最优选择对象。以设计为主体的工程总承包可以说是我国工程总承包的发展趋势，它能充分发挥设计源头的主导作用，在设计环节就以建设质量、工期、合同要求为目标，提前考虑工程建设的各道工序对接问题，对质量、进度、投资、材料、安全实施严格控制，有效地保证总承包项目的顺利实施。这种总承包方式既符合我国的国情，有利于承揽工程项目及节约工程建设投资、有利于控制质量和工期，也利于加强我国从事工程总承包企业的国际竞争力。对整个工程的造价控制主要是在设计阶段。关于设计阶段成本控制的重要程度，在行业内有个被普遍认同的观点，即产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定，而在工程实施阶段影响工程投资的可能只有5%～25%。选用不同的材料、不同的结构形式都会对整个工程造价造成很大的影响。一般而言，一项工程设计大体要经过预可研、可研、初步设计、施工图设计、设计交底及施工服务阶段。设计单位开展工程总承包是在此基础上的有交叉的延伸管理，包括总承包合同的投标及签订、设备招投标与订货、施工单位的选择与确定、现场管理与进度控制、联动试车直至工程结束交钥匙等。这其中的管理活动基本是围绕设计图纸来进行的，一项优秀的设计不仅会节省建设时间，而且会大量节约建设资金，可降低业主承担的风险，利于更好地控制工程总造价。
3EPC在沿浦路跨川杨河桥新建工程中的应用
沿浦路跨川杨河桥项目是2010年世博会的重要配套工程，被列为上海市2009年重点工程，工期紧、难度大，工程施工程序复杂。为了确保项目顺利按期建成，业主采用了设计施工总承包的模式，选择上海市政工程设计研究总院（下称市政设计院）作为总承包单位，发挥了其传统优势。市政设计院熟悉工程预可和可行性研究以及初步设计阶段的工作管理，发挥优势缩短时间，加快了前期工作进度，落实初步设计概算的批复和专家意见，并且提前了钻孔灌注桩等下部结构的开工节点，最大程度地为项目建设争取了施工时间。经过半年多的实践，作者总结出该项目EPC设计、施工总承包模式的优势主要体现在以下几个方面：
3.1责任主体明确、职责高度统一
沿浦路跨川杨河桥项目采用设计、施工总承包的管理模式，业主通过设计、施工总承包合同与市政设计院明确设计、施工的工作任务，合同关系清晰，有利于业主的控制和管理。一方面，业主不再对设计和施工的界面进行较深的切分和管理，设计与施工的界面管理与风险通过合同条款由设计院来协调，由于对设计技术有更深的理解，现场施工管理和协调工作目标统一，利于提高效率；另一方面，业主对工程造价的管理和控制也依托初步设计批复确定的合同价，由设计院进行落实和协调，减少业主对工程管理的投入，也有效控制了工程造价。
3.2通过设计、施工统一的高度和视角来解决技术难题
项目从开工到端横梁的顺利安装，都体现了这一管理思路的实施，有利于更好地落实进度、质量、安全和投资管理。（1）案例1。北主墩地下障碍物的清除，在开工前项目部就制定了清障原则，摸清地下障碍的种类、分布，分别处理。对地下旧桩采用避让的方法，设计组根据现场测量的结果进行桩位调整，并多次整体调整桩群的布置，最后全部避开旧桩，避免了处理地下障碍带来的不确定风险，并确保了施工进度。北主墩成桩按计划比南主墩早完成1周。（2）案例2。南、北引桥箱梁的临时支撑方案措施，结合施工措施与结构设计于一体，减少施工措施工作量。引桥箱梁的支座落在主桥钢梁的牛腿上，根据结构载荷的要求，南、北引桥箱梁完成后应同时落梁加载在主桥牛腿上，同时施工除了带来技术上的难度，也要求增加施工支架和张拉设备等。通过优化设计方案并结合施工措施统一考虑，将局部放大的主墩台设置临时支撑基础，减少了施工步骤，最后实现了总体优化目标的统一。（3）案例3。通过设计角度，结合永久结构和临时施工措施，对施工方案进行论证和把关，确保安全。北岸侧箱梁支架采用放大基础，坐落于一、二级防汛墙之间，一、二级墙体间因堆载造成土体整体滑移而威胁锅炉房、管线和施工的安全，能否利用已打入的防汛墙板桩、方桩避免土体整体滑移？经设计院综合考虑，进行了几个方案的计算和模拟，最后确定考虑利用西北角桩、东北角补打钢管支撑的方案，确保了施工安全。3.3外部协调转为内部控制，加强设计和施工的协调设计院增加投入，加强对分包商的管理，在实践中探索各项工作管理模式。通过沟通及协调，确定现场项目管理的工作程序，理顺各项工作制度。（1）质量验收制度。制定质量验收程序，落实责任人，结合总、分包商的各自优势，把好质量关。（2）安全工作制度。在安全管理上，落实安全工作要求，牵头组织各项检查工作和落实整改工作程序，明确各级安全责任人的岗位职责，提高效率，落实管理力度和奖惩措施条例。（3）落实总、分包商之间工作指令的传达和执行力度，采用各种方式，包括备忘录、整改单以及罚款等方式加强管理措施。
4结语
EPC工程项目管理模式在沿浦路跨川杨河桥项目中的应用，是一种国际通行的建设管理模式在我国市政建设项目中的成功尝试。在设计单位发挥技术和管理优势进行牵头的情况下，采购和施工工作顺利开展，供应商和施工单位全力配合，也承担了大量具体的工作任务，克服工程难点，有效地规避了风险，实现了工程项目的顺利推进，安全质量和进度费用均得到有效管理和控制。该管理模式的成功实施，不仅体现出EPC工程项目管理模式的优势，也为沿浦路跨川杨河桥项目最终获得“全国市政金杯示范工程”奠定了良好的基础。
作者：柳孝来 单位：上海环江投资发展有限公司
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