就绩效管理的含义而言，是“指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。”[1]从内容上说，绩效管理涵盖了绩效的计划、绩效如何实施、绩效怎样去考核和评价、绩效怎么反馈以及绩效结果的如何进行应用等重要环节。从绩效管理要达成的目标上讲，包括组织目标和个人目标，就是要通过提高职工的工作效率来实现单位得组织目标和个人目标进而实现推进工作完成的目的，也就是说使民办高校的教学质量得到根本性提高。对于民办高校而言，“如何提高绩效管理的效能，实现绩效管理的最优化，是办学实践中亟待解决的突出问题。”[2]
一、民办高校绩效管理的影响因素
在民办高校的办学实践中，绩效要受到多种因素的影响，特别是教师的教学水平、外部环境以及激励效应对民办高校绩效的影响最为深刻。教师的教学水平不仅是其工作能力的体现，同时也是学校发展、腾飞的基础，它不仅体现出教师的工作能力，而且是教师教育背景、天赋、经历等内在要素的总和。因此，教师的教学水平是制约民办高校绩效的最关键因素。当前民办高校内部环境好坏是影响其绩效的主要因素。就内部环境因素而言，校园文化、学校组织构架及工作条件对于民办高校绩效的影响是最为深刻的。外部环境一定程度上决定了办学的发展方向，特别是近年来应届高中生人数的持续减少，对民办高校的绩效管理产生很大的影响。对干部、教师进行合理有效的管理是民办高校实现办学目标，在办学竞争中生存、发展的必然要求。高校招生制度的改革带来了高校之间的竞争日趋激烈，要更好的、更科学有效地激励干部、教师提高工作效率，必须以学校的发展定位为依据，建立健全科学的绩效管理制度体系，不仅能够提高干部、教师的积极性，而且对学校的发展会起到积极作用。由此可见，民办高校要实现内部管理机制的有效运行，必须建立和实施有效的绩效管理，只有这样才能促进办学目标的实现。
二、民办高校绩效管理存在的问题
在绩效管理制度中绩效沟通不畅是民办高校开展绩效管理工作过程中存在的主要问题。在吉林省某民办高校，多数干部、教师将绩效管理认为是人事处的工作，完全没有积极参与其中，各部门之间几乎没有有效的协作，好像是单位硬把绩效管理灌给干部、教师。在考核结果上，吉林省某民办高校认为绩效考核的结果就是干部、教师完成的工作量多少，对于干部、教师完成的工作量只进行量化计算，但是完成的工作量却没有同学校的办学目标和部门的总体工作规划联系起来，这样的话难以对工作量进行定量分析。所以，工作量完成的多少也只能作为年底评优的依据来使用，对于学校发展战略目标的完成情况没有太大帮助，自然也无法发挥绩效管理所应有的激励作用相联系，所以也无法促进学校办学质量的根本性提高。在民办高校，人事、财务等职能部门对于学校而言起辅助作用，其工作量完成多少是难以进行量化计算的，工作质量对学校发展的效益在短期内看不出来，所以这些部门的绩效难于进行管理，如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，对学校的长远发展是极为不利的。在绩效考核运行体系中没有考虑学校多数干部、教师的利益是民办高校在开展绩效管理工作过程中存在的突出问题。在学校里存在着不同的利益阶层，有学校投资人和领导层，有各职能部门的管理者，有做具体工作的教师和工勤人员，但是多数民办高校没有充分考虑不同类型职工的观点、意见，在现实中，绩效管理往往被错误理解为采用什么样的办法来开展绩效管理，采用什么样的方法、工具开强化绩效管理，因此，绩效管理难以取得成效。
三、民办高校提高绩效管理水平的策略
民办高校需要全面把握绩效管理的整个过程，在绩效管理过程中树立全单位一盘棋的整体意识，在运行过程中采取齐抓共管、明确分工的办法，使干部、教师认识并贯彻新的绩效管理体系，充分认识绩效管理对于提高工作质量的重要性，促进干部、教师从提高自身绩效做起，工作中鼓足干劲、力争上游，使干部、教师通过绩效考核凝心聚力，明白绩效管理是做好本职工作的关键因素，唯有如此，绩效管理工作才能科学、合理地开展下去，进而促进教学、管理工作质量的提升。民办高校的投资人和领导层要懂绩效管理，从制度上严格规范绩效管理工作，努力树立全员绩效意识，注重绩效管理体制的顶层设计和运行管理，真正改变过去长期存在的应付、抵制绩效管理的态度，只有这样，绩效管理才能达到预期效果。要使干部、教师确立这样的意识：工作中必须严格遵守制度、严肃工作纪律，工作目标要具体化，工作量计算要用数据说话，使教育、教学工作的成果有据可查；学校管理层要注重与干部、教师沟通，把学校的发展目标和对干部、教师的要求以工作量的形式具体化，使学校对每一名干部、教师的期望结果和评价标准以及如何达到该结果，时刻注意将团队绩效和个人绩效结合起来，使得干部、教师之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同参与和承诺的方式，只有这样才能真正提升绩效管理的整体水平，实现学校的办学目标。在办学实践中，吉林省某民办高校在绩效考核时，先指定考核标准，将考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。在考核中由教师、部门负责人、主管领导按照不同的比例打分，之后得出教师的考核得分，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该学校根据调节系数对部门职工的绩效得分进行调整，实现综合性的运用绩效考核结果。民办高校要提高绩效管理的水平，要求学校针对不同层次有区别的运用绩效考核结果。针对不同岗位的不同职工，针对不同的绩效结果，要本着按劳分配的原则在收入上有所区分。特别是要使绩效结果成为职务晋升、先进工作者的评定、岗位津贴的发放等方面的依据。使多劳多得的制度以绩效管理的方式具体化。在绩效管理结果的运用上，民办高校要采取多样化的措施，把绩效结果与学校发展的目标相对照，以此为依据指定学校远景规划和部门的工作计划，以绩效结果为依据考察学校发展目标的实现程度，从而使学校未来发展方向更加科学、合理。除此之外，要把绩效管理运用到校园文化和制度建设当中，避免学校在制度建设中脱离本单位实际，使绩效考核结果成为制度建设与调整的依据。同时，民办高校要注重绩效考核结果在人事管理工作中的运用，进一步讲，改变过去绩效考评结果只是简单地与薪酬数或奖金加减相联系的办法，要将绩效管理结果全面运用于人事管理工作中，特别是运用到培训与发展、职业生涯规划、职工激励、岗位调整、绩效考评指标变动等方面。民办高校要提高绩效管理的水平，要求学校激发全校职工的参与意识。特别是在办学竞争激烈的当前历史时期，民办高校应该加大绩效管理的群众参与度，实现绩效考核人人参与，在制度的制定、体系的开发等方面广泛听取基层职工的意见，唯有如此才能提升学校在办学实践中的绩效管理水平，提升全单位的绩效意识。要实现这一目标，学校领导层要支持绩效管理，要采取措施推动绩效管理向深入开展，以科学的态度和严谨务实的精神构建合理的绩效管理体系，通过绩效管理来要强化学校的核心价值观，使之起到凝神聚力的作用。在绩效管理的实施过程中，要充分调动中层干部的积极性，发扬基层职工的执行力优势，推动全校工作态度的提高，使绩效管理体系为广大基层职工所理解和接受。绩效管理必然会遇到执行难的问题，克服组织惯性、职工惯性的抵触不是一蹴而就的事情，学校投资者和管理者必须坚决推动绩效管理制度的贯彻执行，推动学校各项事业的健康发展。除此之外，人事管理部门强化自身职能，负责好绩效管理实施方案、流程和工具的顶层设计工作，组织好绩效管理的具体实施。在顶层设计过程中要引入先进的绩效管理理念并且做到深入基层大力宣传，并理清学校绩效管理与人力资源管理其他环节制度体系相衔接的基本思路，对学校教学、管理现状(发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、校园文化、战略目标、政策环境等)进行准确研判，确定学校绩效管理制度构建定位及切入点：不仅要认真分析岗位与人员的关系，而且要搭建绩效管理制度构建的基本平台。在实施环节，要注意随时观察实施进展，做到及时发现问题，及时解决问题。同时要注意与职工进行沟通，同时还要指导各部门与其职工进行不断沟通，并收集整理职工绩效资料。通过对当前历史时期民办高校绩效管理现状的分析，我们认识到在现阶段优化民办高校绩效管理工作的措施和方法对于民办高校的健康发展意义非常重大，因此，民办高校必须在办学实践中厘清提高绩效管理科学化水平的思路，真正促进其人力资源管理制度实现正规化、制度化。
作者：侯淼 单位：长春大学旅游学院
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