跨国公司的称谓来源于联合国，联合国经济社会理事会通过实地研究各个跨国企业后确定了这一称谓并赋予了定义。跨国公司主要是只以本国为中心，通过境外注册资本，在境外设立子、分公司，并进行生产经营活动的企业。跨国公司作为在国外进行生产经营活动的经济单位，和一般企业有明显的区别：跨国公司的目标是整体经济利益的最大化，即包括国内和国外两个部分，而一般企业是仅仅是自身利益最大化；跨国公司对于其分公司子公司，一般采取参股控股的方式进行操纵，而一般企业不具有这一特点。资料显示，2010年，世界对外投资总额大幅增长，中国已经成为全球最大的直接投资接受过之一。据不完全统计，中国跨国公司的对外直接投资步入黄金时期，截止2014年年底，累积成立境外投资企业30000多家，分部在全球180多个国家和地区。复杂的经营环境，给跨国公司带来更多的财务风险和经营风险，也使得跨国公司面临的财务风险更加具有破坏性。在这些中国跨国企业之中，只有三成的企业获得了盈利能够良性发展，而接近一半的公司都面临困境，陷入亏损的境地。追究其原因，一是投资较为分散，且没有核心的创造性产品；另一个重要因素则是我国跨国集团的风险防范意识匮乏。风险的定义有狭义和广义之分。狭义的风险仅仅是指风险带来损失的特性，风险的大小即是风险造成损失的多少；广义的风险强调的是风险的两面性，即收益的多少和损失的大小，说明的是风险既有可能带来收益又有可能造成损失。本文采取的风险概念是指狭义的风险。跨国财务风险和财务风险的概念并没有本质区别，即当公司“走出去”之后，就会受到不同国家法律、文化、政治等因素的影响，导致资金供应链断裂或者面临无法偿还利息本金的违约风险而给公司带来经济损失。
一、海尔集团简介
海尔集团是全球知名的家用电器制造企业，同时也是中国电子信息百强企业之首。海尔的业务不仅局限于电器，而且已经向电子科技，金融等高端领域延伸，已经发展成为了大型综合跨国集团。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔的前身“青岛冰箱总厂”创立于1984年。同年12月26日，当张瑞敏带着新来的领导班子来到这里时，就面临着第一次财务危机。短短的几个月时间，冰箱厂出现了147万元的亏空，比较当时的物价水平，这无疑是一笔让人望而生畏的巨资。同时，产品滞销，财务亏空的境地也带来了员工精神层面上面的危机，从普通操作组装工人到车间主任，从财务人员到决策管理阶层，大伙儿想的不是产品、销量，而是像贫民一样满脑子都是以后的生计。海尔当时的应对策略是：稳固人心和破而后立。由于海尔卓越的品质，它生产的冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，在冰箱市场竞争激烈的形势下获得了长足发展。海尔成功渡过了第一次财务风险。
二、海尔的海外投资
一般而言，跨国公司打入国外市场都会采取先易后难的方式，比如很多中国跨国公司都会以中国香港为突破口进入东南亚市场。而海尔却反其道而行之，选择了最为成熟，世界上最难进入的美国市场。海尔的目的很明显，目标也很明确，就是用最严苛的美国律法和市场准入规则来打磨自己。自然，海尔在美国也遇到了财务风险。这些风险来源于一下几个因素：第一是竞价劣势，这几乎也是所有外来企业所遇到的挑战。首先，海尔必须支付美国工人的工资，不同于中国这些发展中的人口大国，美国公民的生活和发展成本决定了高额的工资。其次是管理费用的增加，为了适应美国的市场规则，海尔必须花费一定的软件成本，控管成本以及远距离控制所增加通讯、交通费用。对于新生的跨国企业来说这无疑是一笔不小的支出。第二是多元化风险，在国内市场获得发展后，海尔并非是一家单纯生产冰箱的企业，它已经将产业链延伸到了科技、贸易、工业、金融等其他领域。同样，在美国市场，海尔也打算推出众多产品。既要推陈出新，又要保证各种产品在美国市场上的竞争力，海尔的资金压力和心理压力可想而知。可以说，进入美国市场本身就是海尔对财务风险的挑战。收购三洋是海尔有史以来最为庞大的业务。从海尔与三洋达成买卖意向的第一天起，海尔便进行着紧锣密鼓的准备。为此，海尔成立了专门的并购项目部，这个项目部几乎囊括了所有方面的人才，包括财务、法律、人力资源管理、物流等等专业方面。在并购的数年进程中“，海洋”团队几乎去了三洋所有的子、分公司，进行细心考察，排除了知识产权、财务等类别中1000多个隐患，正真做到了事无巨细，虽然忙碌、繁杂，但在海尔人的努力下，终于成功完成了三洋的收购业务，实现了海尔的新的跨越。
三、海尔集团应对跨国财务风险的方法
（一）集团化、整体性的风险管理
截止2014年，海尔已经在将近40个国家和地区建立了自己的分支机构，这些分支机构中，有贸易公司、有电器大厦、有科技研发中心等等，海尔俨然成为了一个庞大的经济体。然而，海尔的发展又如气球的膨胀，规模的扩大，效益的提高的同时，也面临着越来越迫切的危险。这种风险的扩张试称之为连带财务风险。当海尔的某个子公司遇到了财务风险，势必会影响其相关联的海尔的其他分支机构，正如一个病菌团，一旦得不到良好的控制，就会牵一发而动全身，对海尔的财务形成冲击。对此，海尔的办法是建立财务公司。顾名思义，财务公司的专职就是应对全集团的财务风险。海尔把这种对财务的重视拉倒集团化的程度。在21世纪初，很多跨国企业还在为分支公司财务而烦扰的时候，海尔就向中国人民银行申请并获准同意成立了财务公司。海尔为财务公司投入了大量人力物力资源。财务公司汇集了海尔乃至全国最顶级的专业人才，包括财务，法律，外贸，国际金融等十几类专业。海尔的每个重要决定都要经过财务公司的审定和支持，可以说，财务公司是除了张瑞敏和股东大会的最高权力机关。也正是因为整个集团的大力支持，到2007年，海尔财务公司已经成为了集集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位于一体的集团服务机构，为海尔的跨国之旅提供了更全面的助力。
（二）全员内控零风险
内控体系的建立是海尔跨国发展的必然。不同于大部分的国内企业，海尔的内部控制被他们称之为全员内控。内控不单单只是财务部门，监事会的事，而是CEO、总监、部门经理、下属员工乃至每一个海尔人的责任。海尔设立了建议箱，这个箱子遍布每一个海尔的分支机构，用于员工向集团提建议和思路。月末会有专人收集并仔细研究这些想法，而他们的判断将直接影响员工的奖金和在公司的地位。“化整为零”，“集百家智慧”，逐渐成为海尔全员内控的核心思想。
（三）纵向控制
这里的纵向控制是指从时间轴角度采取措施。从事前、事中、事后三个方面全程控制跨国财务风险。1.事前控制。（1）调研投资环境，做好风险防控。在进行海外投资建厂的过程中，合理分析投资环境的硬环境因素和软环境因素，对国际环境、国家环境、东道国的国内地区环境以及场址环境进行比较，以期达到节省建厂成本的目的，把握好投资环境，因地适宜，根据本土不同的投资环境选择合适的投资方式。（2）做好财务预算，预测财务风险。无论是进军最难的美国市场，还是投入相对较易的东南亚市场，都做好充分的财务预算。跨国公司的海外投资并非一蹴而就，一个新的市场自有其准入规则，不同的环境，不同的风险都决定着公司的预算，而公司的预算就是一个总的指导方针，是跨国企业的前行的灯塔，一份合理的财务预算可以告诉企业要投资什么，什么时候投资，投资多少，投资的竞争环境。按照这一方针才能稳扎稳打，才能抵御财务风险。财务预算的效果并非是立竿见影的，甚至于有很多地方与实际支出相悖。然而当我们拿着一份财务预算时，我们就知道，我们能动用多少资产，投资预计需要支出多少，投资后多久能回笼资金，能回笼多少。按照这个框架步步为营，在投资过程中根据实际情况调整预算，就能够很好地控制财务风险。2.事中控制。（1）“入乡随俗”。跨国公司的特殊性之一便是其存在的地域不在本土。而不同的地域有其不同的风俗习惯、不同的文化，不同的公民素养、行为方式和不同的法律规范。哪怕是细微的差异，都会影响跨国公司在海外的发展。海尔在美国建立的子公司的员工周会。按照海尔在国内的方式，往往会让表现最差的员工陈述其值得大家谨记的地方，在我们看来，这是对陈述者的激励，对其他人的警示。而美国员工则认为这样的做法伤害了他们的自尊，甚至在一段时间反对的声音迭起。海尔吸取教训，改为让表现最好的美国员工在周会上分享心得，迎合了美国人热情，喜欢表现的心理，激发了美国员工的积极性，取得了良好的效果。我国跨国企业在还外投资的过程中，不可避免地会雇用当地的员工，作为企业的重要组成部分，这些员工无疑会对企业产生重要影响。跨国公司是营利的组织，但当尊重和人文关怀成为企业文化的一部分时，“入乡随俗”会成为公司的推动力，抵御财务风险的助力。（2）加快建立现代企业制度，完善企业管理机制。建立实时、全面、动态的企业管理系统。企业管理系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统。它贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法发现企业存在的风险，并向经营者示警。对企业经营管理实施全过程监控，一旦发现某种异常征兆就着手应变，以避免和减少风险损失。（3）发挥主导市场投资优势，培育企业核心竞争力。3.事后控制。（1）风险管理评估报告。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。我国跨国公司在项目管理中进行风险控制的同时，还应该问自己几个问题：所制订的风险管理策略本身是否可行？实施风险控制的措施和手段是否与项目总目标保持一致？通过不断地在实践中反思、尝试、总结、分析，提高风险管理的水平。风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。
（四）横向控制
横向控制主要采用集成化思想。集成化思想要求不单单把财务风险管理看成一个过程，更要把它看成一个系统，从信息集成、组织集成、人员集成三个方面来处理和完善这一系统，达到财务风险控制的理想效果。从总体上而言，跨国企业信息集成化的实现能够达到资源共享，加快资金流通速度的目的，我们能够比对手更快对市场做出合理的应变，从而在市场发展中占尽先机。跨国公司财务管理作为一种资金管理，是一项综合性很强的经济管理工作。渗透到了跨国公司的各个方面，把风险管理作为跨国财务管理的一个分支，研究其识别、评估和控制方法，对于传统的跨国财务管理而言，是内容上的突破和补充。
作者：陆学忠
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