一．海外油气合资企业的质量文化建设
具体来说，就是把双方质量文化中的优点及精髓结合起来，创造出具有中哈合作特色的质量文化体系。而要想进行不同文化背景下的质量文化整合创新，首先要找出中哈双方质量文化中的共同点或交叉点，作为整合的依据。因为多元质量文化的沟通与融合的前提就是达成共识。只有在某一领域达成共识，跨文化沟通的双方才能在此基础之上互相妥协。然后根据合资企业特点，决定采取双方都接受的方式进行异质质量文化的归一和互融。经过融合及创新原有双方的质量文化既失去了各自的一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的属性，进而形成在价值观、企业管理以及经营决策等方面都全新的质量文化体系。当前，哈国能源政策调整、本国资源和劳动力保护力度加大、哈国成分要求趋紧，并且国际油价震荡以及油田勘探开发难度加大、生产成本上升、企业效益下降等因素加剧。在此背景下，对在哈的中国海外油气合资企业的质量文化建设提出了更高要求。笔者认为，应从以下几方面着手：
1．增强质量意识，更新质量观念中哈合资企业的双方管理层的管理理念、管理程序和各自利益等方面存在差异，在合资企业实施过程中，出现争议和矛盾不可避免。中方应坚持的原则是全力争取中方利益，不做无原则的妥协，也不做不计后果的争执，以完成合资企业整体目标为宗旨，以强化合作为原则，建立较好的沟通渠道和环境，充分尊重对方，促进双方良好合作关系，取得双赢。增强质量意识就是要在合资企业中以特定的国际企业精神感召、教育并激发中哈双方员工的质量意识、大局意识．逐步形成强大的向心力。尤其是中方员工要树立“振兴中国海外石油事业”的观念，增强中方员工的集体荣誉感、主人翁责任感，依靠中哈双方员工齐心协力提高输油质量，降低成本、更好地满足委托商的需求，为合资企业持续发展注入活力、增强动力。
2．配置管理模式，优化组织结构中哈合资企业要结合自身的实际情况及所在国当地法律法规，建立有效的质量控制和质量保证机制，层层把关；要健全质量管理体系，落实质量责任制，建立质量激励竞争机制。质量文化的实施需要合资企业各个部门紧密配合，内部信息能够有效迅速流通，加强从经营计划、财务管理、技术设计、工程施工、生产运行等全过程的质量管理，并予以制度化、标准化，成为合资企业内部质量工作的要求和程序。为此，合资企业应从以下三个方面推进质量管理工作：（1）明确目标，制定推进计划。为更好的推进质量管理体系建立，实现质量管理持续提升，在合资企业推广执行“IMS一体化管理体系”，其涵盖了ISO9001：2008质量管理体系、ISO14001:2004安全管理体系、OHSAS18001:2007职业健康管理体系等三大体系。合资企业的IMS一体化管理体系程序文件明确了每个阶段的目标任务，包括领导承诺、措施方案、内部外部审计、隐患整改以及组织保障。（2）增强质量意识，培训学习质量管理体系文件。针对“IMS一体化管理体系”的要求，组织合资企业管理层及机关各部门负责人参加培训班和专家讲座。通过培训，不仅让全体员工理解什么是“IMS一体化管理体系”，也对如何实现它们有较为全面的了解及更深层次的认识，更是在质量管理意识及知识结构上有极大提高。（3）完善体系文件与制度。在原有体系文件基础上对管理总则、文档控制程序文件、内部审计程序文件、隐患整改措施文件、质量控制文件进行修订，进一步完善“IMS一体化管理体系”的标准体系文件建设。
3.上下积极联动，扎实稳定推进中哈合资企业把质量管理作为一项系统工程，一项长期的、艰巨的任务，调动全员参与，上下联动，以现场管理、过程控制薄弱环节为核心，提高合资企业质量管理水平和持续盈利能力。（1）强化项目设计、采办及施工组织的质量管理。工程建设坚持国际化运作方式，通过国际竞标选择国际管道咨询公司和第三方监理参与项目管理，确保设计方案、项目管理达到国际先进水平，确保工程质量可靠。（2）合资企业特别重视质量控制、进度控制。在业主采购设备材料中实现监理驻厂监造，从源头上确保了工程所用材料质量。通过第三方监理的检查使工程质量得到有效控制，重点工序质量得到保障，同时减少了由于工程质量而造成的返工，保障工程进度，并通过监理对现场质量控制，杜绝重大质量事故。（3）在项目管理过程中,首先是以严谨的科学态度,分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素，利用目前世界上先进的项目管理工具P3/EC软件，制定合理的施工实施计划，针对关键问题,超前采取措施，研究制定解决的方案。同时，积极地进行项目进度过程控制研究，建立独有的进度控制模型，作为P3/EC管理软件的补充。
4．明确管理职责,严格成本控制中哈合资企业坚持“标准明确、程序清楚、施工透明”12字方针，实施精细化管理。一是加强新开项目的前期工程策划，科学核定项目成本，细化项目成本分解，完善成本管理约束和激励机制，完善项目经营绩效评价体系，实施及时严格的考核奖惩。二是加强合同管理，认真研究合同，做到相关管理人员人人心中有数，严格履行合同不动摇。三是优化技术方案，合理配置生产要素，挖潜提效，降低成本，切实做到既要开源节流。四是抓好物资设备管理，严把八大关口。五是加强经济活动分析，使实际成本始终处于受控状态。在合资企业生产运行方面，通过与运营商协商研究工作量和收费标准，把每年的运行费用降到最低。在项目建设投资不断增加，生产运行规模不断扩大的情况下，合资企业的建设投资和成本增长相对平稳，单位输量运行成本不断降低，切实贯彻了集团公司“增产增效”的方针政策。从2007年合资企业进入稳定运营期截至2012年，单位运行成本逐年降低；
5．科学环保统筹，务求安全实效企业管理层高度重视健康、安全和环保管理工作，将HSE工作列为各项重点工作之首，认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，充分利用科学的管理手段，确保HSE管理指标和控制指标的实现。合资企业还设立了HSE委员会，并由项目管理小组（PMT）领导任HSE委员会主席。合资企业还按国际管道建设惯例建立完善的HSE管理体系和管理制度，编制了《HSE管理手册》和《员工HSE守则》，制定了包括反恐、地震、交通和火灾等方面的各种应急预案，并进行了多次演练；并根据哈国的具体情况，对现有的制度和应急预案适时进行修改、补充和完善。特别制定了《中方员工日常安全守则》和《现场施工安全手册》。不断完善的HSE体系和健全的管理制度，为企业安全生产提供了保障。
二.行质量文化建设的收获及启示
中哈企业质量文化存在差异性同时又有相互融合和借鉴的可能性、必然性和必要性。推进质量文化建设使得合资企业通过规范标准化的管理创造企业效益、健康持续发展。合资企业进行了机构精简、因需设岗，干部队伍进一步向知识化、年轻化、科学化方向发展；各部门经理层层签订目标责任书，定期督察、考核等一系列改革措施，极大地调动了合资企业中哈双方员工的责任感和积极性，大家以合资企业为中心，群策群力，项管理水平不断提高，经济效益稳步增长，管理成效初步显现。在合资企业质量文化建设中得到的启示，表现在以下几个方面：1.高层领导重视，各职能部门联动配合是推进合资企业质量文化建设的基本前提；2.全员加强学习，完善制度与标准化工作流程齐头并进是提升质量文化建设的基础；3.更新管理观念，努力提高合资企业的经营管理水平是推进质量文化建设的根本。
三.结束语
质量文化作为企业文化的核心部分，能为企业注入强大的生命活力，给企业带来经济效益和社会效益，是高风险的石油企业生存与发展的根基，是石油企业充分发挥政治责任和社会责任必须做好的功课。中石油哈萨克斯坦公司的海外油气合资企业通过质量文化建设将企业的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统等有机地组合起来，形成了合资企业在哈国经营中的竞争优势，为合资企业提供了凝聚力，给合资企业的发展提供了活力，成为合资企业在海外市场竞争环境中的立身之本，也为其他油气企业的海外拓展之路提供了参考。
作者：司战锋 张健一 单位：中国石油天然气集团公司哈萨克斯坦公司中哈管道项目
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