第一篇
摘要：本文主要针对山东某地农村银行人力资源管理中的团队建设、职工教育、工资制度等方面进行现状的分析，以便于分析人力资源管理出现的问题。
关键词：农村商业银行；人力资源管理；现状
1农村商业银行团队建设
1.1领导班子山东某地农村商业银行股份有限公司，董事长由董事会选举产生，董事长提名行长，行长提名2名副行长，同时召开监事会，选出监事长，并经银监部门核准。领导班子由省一级农村信用社联合社市级办事处按照德、能、勤、绩进行综合评价、考核。1.2中层干部针对中层干部中的基层信用社负责人和部室负责人的任用实行招聘制和公开选拔制，择优录用，实现权、责、利三结合，实行考试考核、优化组合、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等方式；对信用社干部全部实行任期目标管理；把经营业绩与任期目标挂钩，形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。中层管理人员实行竞聘上岗和末位淘汰制；管理人员职级根据职务、岗位确定，中层正职（含主持工作副职）为8级，中层副职为6级。开展制度执行力管理年活动，加大人事管理制度落实。开展管理人才储备竞聘活动，通过自主报名、民主评议、竞聘演讲、总部考核等形式，选拔出4名中层管理人员。同时加大对中层管理人员的考核力度，对上年度考核业绩在全行倒数第一或业绩考核连续2年倒数后3位的营业网点负责人进行末位淘汰，当年淘汰网点负责人3人。1.3职工管理山东某地农村商业银行目前在岗员工238人，35岁以下员工158人，占员工总数的60.77%，36～45岁员工68人，占员工总数的26.15%，本科（含本科）以上学历员工168人，占员工总数的64.62%，专科学历员工57人，占员工总数的21.92%，专科以下学历员工35人，占员工总数的13.46%，员工整体学历层次逐年提高。该银行针对职工积极采取多种措施，构建了一套适合本行员工实际情况的考核机制。1.3.1实行员工内部等级管理。首先将岗位分为管理后勤岗位和营销岗，并按照员工承担的责任和风险来划分等级，在原有的职务基础上综合考虑员工工作年限和学历水平等因素来制定工资薪酬体系，同时定期进行学识水平、管理能力、工作技能、工作业绩、服务效率综合评价，将评价结果与等级、薪酬标准相挂钩。1.3.2建立完善薪酬分配机制。薪酬分配主要包括基本工资和绩效工资。1.3.3人事制度改革。结合金融经营特点，采取机构调整、竞争上岗、双向选择、末位淘汰、亲属回避、收入分配调节等手段，引导人力资源在城乡合理分配。
2山东某地农村商业银行职工教育
该银行新员工入职后都会进行为期5d的岗前培训，培训内容覆盖会计等基础理论知识以及服务礼仪、业务技能、场景模拟演练等，并制定“一周一考”、一个月达标制度，达标成绩与指导老师和机构负责人的奖惩直接挂钩，着力打造一批综合素质高、事业责任心和业务能力强的队伍；每周组织员工进行不少于2h的理论知识和技能培训，按季组织4次业务技能比赛和2次客户经理考试，根据不同年龄段设定不同达标标准，成绩达标率直接关系机构负责人、会计主管年终考核和个人评优情况，调动员工学习积极性；对行总部机关人员进行规范化服务培训，对营业机构深入推进规范化服务督导提升工作。
3山东某地农村商业银行工资制度
该银行员工薪酬分为：固定薪酬、岗位津贴和业绩薪酬三部分：3.1固定薪酬本行员工固定薪酬按照人力资源改革方案计算口径执行。每月个人固定薪酬=单位系数薪酬含量×35%×个人入级入档系数。3.2岗位津贴本行根据工作性质，设置管理岗位、客户经理岗位、综合柜员岗位、后勤服务岗位。管理岗位人员是指信贷专管经理、各分支机构（含营业部）会计主管和各部室一般工作人员。3.3业绩薪酬每月个人业绩薪酬由单位部分、个人部分和专项考核三部分组成。行领导班子成员业绩薪酬则由省联社市级办事处根据市年度经营管理综合考评办法考核情况核定董事长的年度绩效工资总额，行长按董事长绩效工资总额的90%发放，监事长、副行长按董事长绩效工资总额的80%发放。
作者：李皓 单位：河口农村商业银行
第二篇
人力资本是商业银行运行中最为活跃的要素，人力资源的管理配置问题关系着银行经济利益的提高。就目前情况来看，我国的商业银行在人力资源管理配置方法存在一些问题，导致商业银行的整体竞争力不足，限制了商业银行整体发展。在这样的情况下，笔者选择商业银行的人力资源管理配置对策作为研究对象是有一定的教育意义的。
1.加强银行企业文化的有效建立
企业文化的建立，对于商业银行人力资源管理配置工作有着重要的影响。商业银行具有良好的整体文化，是企业得以长久发展的重要保证。人力资源管理的重要环节就是用制度支持企业文化的管理。在商业银行形成正确的文化意识，尊重每一位员工的权利与需求，使员工的切身利益得到保证，提高员工对于企业的满意程度。当员工认可企业文化之后，才能使工作积极性与工作热情得到调动，促进员工职业生涯与企业的共同发展。商业银行要为工作人员创设一个良好的工作氛围，使银行与工作人员互相影响，互相依存。银行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商业银行要进行人力资源的有效配置，需要对人力资源管理基础进行加强，针对每一位员工的工作能力进行合理岗位的安排。商业银行需要灵活运用竞聘制和选拔制来激发工作人员的竞争力，使每一位员工都有可能成长为银行的干部级员工，给员工竞争和晋升的机会。某商业银行曾推出过员工等级序列管理模式，本意是为了给每一个员工创造逐级晋升的机会，但是，在实际执行过程中，大量员工在制度实施之日起，就已经达到本序列的封顶职等，此后长期无法晋升，极大地影响了员工对企业的认可和工作积极性。因此，商业银行人力资源管理者们在进行人力资源的配置时，要考虑到制度文化对于商业银行发展的指向性作用，在市场的引导下不断完善人力资源管理配置工作。
2.加强银行人才开发工作
商业银行的人力资源管理者要加强以人为本人力资源管理理念的建立，加强人力资源管理目标的制度。更要注重起人力资源管理策略的制度，加强对人才的分类与分层，建立起正规的商业银行人力管理库，使商业银行内部的人才得到适当地利用。人力资源管理者要加强人才开发的力度，对管理性人才与技术性人才进行专业的培训，使人才的发展目标与银行的发展目标相适应。商业银行要对工作人员的眼界进行扩展，加强工作人员个人能力的提高，使创新精神融入到工作人员的工作精神当中去。人力资源管理者在进行人力资源开发时，要对培训的目标进行明确，加强工作人员竞争能力与综合实力的提高。在人力资源培训的内容方向，管理者要对人力资本的能力现状进行分析，从商业银行发展的需求出发，利用具有针对性与实用性的培训内容，加强人力资源工作水准的提高。人力资源的开发者还要对人力资源的培训方法进行多元化升级，使工作人员参与培训活动的积极性得到提高。商业银行还要对人力资源管理配置工作进行配合，建立起严格的培训考核制度，使人力资源培训真正服务于人力资源管理配置水平的提高。
3.加强人力资源激励制度的建立
人力资源管理配置效率的提高，很大程度上取决于商业银行工作人员对于管理与配置工作的配合度。利用人力资源激励制度的建立，激发银行商业员工的工作积极性与自我提高积极性，可以使商业银行人力资源管理配置工作水平得到提高。人力资源管理者要加强绩效评价体系的建立，使每一位商业银行员工的工作业绩得到公平合理的体现，使员工的真实工作业绩成为其职务提升与绩效提升的重要标准。商业银行要加强与市场发展的同步性，利用行业内公认的薪酬体系，满足员工对个人利益的追求，加强商业银行内部的公平性与岗位竞争性。当一个合理的人力资源激励制度得以建立，工作人员可以明确自己的工作目标，为了追求自己的个人经济利益以及银行的整体利益，而进行自我提高，提高工作效率与质量。这样一来，商业银行的人力资源管理配置水平也得到了提高。结语综上所述，商业银行的良好发展，需要有效的人力资源管理配置工作的配合。笔者从商业银行的人力资源管理配置需求出发，进行了人力资源管理配置方法的发析。希望银行可以利用人力资源管理配置水平的提高服务于自身竞争实力的提高。
参考文献：
[1].张新兵谢英亮.基于系统动力学的大型企业人力资源战略规划［J］.江西理工大学学报.2007(06)
[2].郭瑞刚.推动企业系统改进的有效管理工具系列之1发掘员工深层次能力［J］.中国石油石化.2009(05)
[3].陈智国.当前人力资源管理的新趋势［J］.煤矿现代化.2005(01)
作者：黄新俊
第三篇
摘要:成本效率是影响商业银行综合竞争能力的关键因素。综合运用随机前沿分析以及柯布-道格拉斯函数,对我国16家上市商业银行在2005—2013年的成本效率进行测算,得到了相应的面板数据,并进一步进行了横纵向对比分析。分析结果表明,由于成本效率受规模、配置等因素的影响,城市商业银行、全国性股份制商业银行、国有控股商业银行的成本效率水平依次降低,因此建议大型商业银行在人力、配置、技术等方面向中小型商业银行借鉴高效管理的经验,中小型商业银行向大型商业银行学习规模扩张、实力积累等方面的经验,各类银行应扬长避短、取长补短,进一步提高成本效率,以更好更快地实现新的成长。
银行效率是指银行在经营过程中的投入与产出的对比关系,规模效率和范围效率一直是研究银行效率的重点,但是20世纪90年代的实证结果表明,二者对成本的影响不到5%,而基于管理因素的前沿效率对成本的影响则高达20%[1]。前沿效率是指某机构的成本效率与理论最佳效率机构的成本效率的相对值。H.Leibensein等[2]认为前沿效率为扣除规模效率、范围效率后所有的关于技术、人力资源及其他管理因素的一种综合效率,具体表现为技术效率和配置效率的一种X效率。其中,技术效率即企业以既定的投入进行产出最大化的能力,配置效率为企业在投入价格既定时确定最优投入比例的能力[2]。A.N.Berger等[3]认为前沿效率为成本效率,成本效率即企业在产出既定时实际成本与理论最低成本的接近程度;M.J.Farrell[4]认为银行效率由综合效率、技术效率和配置效率构成,就原理而言,综合效率、成本效率和X效率三者的实质相同,只是研究口径不一致[5]。因此,本文定义成本效率由技术效率和配置效率构成,并对我国上市商业银行的成本效率进行了测算。
1研究方法的比较与选择
1.1研究方法的比较非参数方法以数据包络分析方法(DEA)为主要估计方法。DEA基于前沿函数思想,运用线性规划以及对偶原理,建立观测数据的非参数分段前沿,进而对该前沿面进行效率计算。非参数方法不用预设生产函数的具体形式,对样本量的要求不大,但是因为不考虑随机误差,所以结果的精确度较低,存在随机误差干扰和结果统计性检验等问题。
2指标选取与模型构建
2.1成本函数的设定成本前沿函数由成本前沿和产量前沿两部分构成,其具体函数形式见式(6)。成本函数的确定方法,目前主要有柯布-道格拉斯函数和超越对数函数两种。本文选取了适用范围广、可操作性强且具有独特对偶性质的柯布-道格拉斯成本函数来构建成本前沿模型。其具体函数形式见式(7)。2.2指标的选取目前,学术界主要借助生产法、中介法或资产法确定投入产出指标,三种方法在投入指标选取上基本一致,为人力投入成本、固定资产成本、借贷资金成本等。但是,关于产出指标则分歧明显:生产法认为银行是存贷款账户的生产者,主张以银行业务活动中的存贷款账户数量为设定基础,这种方法忽略了账户金额对银行产出的影响;中介法认为银行是融通存贷双方资金的中介机构,主张以存贷款余额为设定基础,它考虑了账户金额的影响,但忽视了其他资金收入[10-11];资产法则以银行资产负债表中贷款和证券投资等资产项目作为产出指标,不考虑存款的影响,这种方法得到了广泛的应用[12-14]。本文基于资产法选取固定资产投入价格P1、营业成本投入价格P2、劳动力投入价格P3作为投入指标,分别选取贷款余额Q1、存款余额Q2、利润总额Q3作为产出指标。3.2成本效率测算结果本文对我国16家上市商业银行即工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行、招商银行、中信银行、浦发银行、民生银行、兴业银行、华夏银行、光大银行、平安银行、北京银行、南京银行、宁波银行在2005—2013年的成本效率进行了测算。数据来源主要有《中国金融年鉴》、Bankscope数据库、深沪交易所官网以及各银行的年报。其中,对个别缺失的数据用前后数据的平均值代替。运用极大似然估计法,对成本效率函数进行回归处理,得到的结果见表2。由表2可知,各系数回归结果的T值均显著大于2,即通过了5%显著性水平的检验;单边误差检验LR为8.9973259,大于5%水平下的临界值7.769,说明样本间成本效率存在差异。使用FRONTIER4.1软件,对16个样本银行在2005—2013年的成本效率进行测算,并计算均值,将得到的三类银行的成本效率及其均值分别绘制成折线图进行纵向和横向对比分析。
3结果分析
将测算出的4家国有控股商业银行的成本效率面板数据转化为折线图的形式,如图1所示由图1可以看出,在4家国有控股商业银行中,工商很行9年来表现稳定,且成本效率均值较高;建设银行2008年出现较大波动,但之后平稳上升;中国银行的成本效率纵向波动不大,是4家国有控股商业银行中成本效率情况最为稳定的,且成本效率值稳步攀升;农业银行相对而言实力最差,成本效率情况有待改善。全国性股份制商业银行成本效率折线图如图2所示。由图2可知,9家全国性股份制商业银行的成本效率水平从整体上得到了有效改善;2008年出现了成本效率的波动,说明全国性股份制商业银行在2008年的金融危机中受到较大影响。其中,招商银行成本效率情况最好,中信银行次之,交通银行、浦发银行、兴业银行相继其后,民生银行表现较差,光大银行相对而言表现最差。由图3可以看出,3家城市商业银行的成本效率情况持续向好,其中以南京银行的表现最好,其次是北京银行,宁波银行在2008年前后波动较大,但是目前3家银行的成本效率情况基本相当。另外,城市商业银行的成本潜力也可见一斑。将国有控股商业银行、全国性股份制商业银行、城市商业银行成本效率均值的面板数据转化为折线图形式,如图4所示。由图4可以看出,城市商业银行、全国性股份制商业银行、国有控股商业银行成本效率水平依次递减。虽然城市商业银行上市时间短、规模小,但其成本效率增长快,成长性能好。就整体而言,全国性股份制商业银行成本情况也好于国有控股商业银行。
4结论及建议
本文通过16家上市商业银行连续9年成本效率的面板数据,计算了各银行的成本效率,并按国有控股商业银行、全国性股份制商业银行和城市商业银行分类,进行了均值的横向比较。比较结果表明,城市商业银行、全国性股份制商业银行、国有控股商业银行的成本效率依次递减。由此可以看出,虽然城市上市商业银行上市时间较短、规模不大,但其成本效率高,成长性能好;上市时间最长、规模最大的国有控股商业银行成本效率情况最差,其机构庞大带来的是效率提升缓慢;城市上市商业银行和全国性股份制上市商业银行则能有效发挥“船小好掉头”的优势。因此,建议国有控股商业银行、全国性股份制商业银行向成本管理高效的城市商业银行取长补短,在技术、配置和管理等方面进行调整和改善;城市商业银行则应向规模扩张、积聚实力的方向努力,进一步改善经营管理,提高效率,实现新的增长。
作者：宋金伯 刘铁敏 单位：辽宁石油化工大学
