一、航运企业预算管理中存在的问题
1.预算适应性不足
影响航运企业预算的因素不少，比如航运收入受到了市场需求、货物价格、租船市场、BDI指数及FFA市场活跃度等因素的影响；航运成本则受到了燃油费、船舶维修费、折旧费、港口费等因素的影响。当预算因素和编制好的预算出入较小时不存在问题，但是一旦预算因素出现了较大的变化，而单一的预算方式无法应付这种变化，重新编制预算的工作量又太大，因此预算管理由于应对各个因素变化的准备不足，导致预算成为纸上谈兵，不具有控制成本和指导经营的价值。预算的相关数据线性模型建立的简陋，预算管理的广度和深度不够是使预算适应性不足的主要成因。
2.信息化建设滞后
如今许多企业都已经开始进行全面预算管理系统的建设，但是因为起步的时机较晚，因此信息化建设的水平并不高。有些企业的预算管理还只是停留在单纯的预算上，也就是规范预算报表的格式或采用EXCEL对预算执行的情况进行记录，而没有涉及到企业的管理层面上。虽然会计核算系统可以帮助处理企业预算的数据，但是数据的采集及整理都还依赖于手动，数据的统计口径一旦发生变化会直接影响到预算数据提取的工作量和复杂程度。在处理完预算数据后，需要对各个指标的实际情况进行对比和分析，建立模型并跟踪研究。这些工作目前也都依靠手工完成，质量与准确性无法保证。预算管理系统的业务数据支持系统目前还未建立，使得航运企业的实际情况，如船舶租赁市场和买卖维修市场以及港口的第一手资料无法与预算系统衔接，让预算跟不上变化。
3.预算编制单一
如今航运企业编制的预算主要有年度预算和年中调整预算，但是却缺少具有连贯性的、基于企业发展战略的年度之间的长期滚动预算。而且预算的编制基础主要是观察历史数据，对于成本费用没有实行零基预算，企业的各个层面的管理层也没有一个系统的考核指标。
二、航运企业预算管理中的存在问题的对策探讨
1.增加预算弹性
收入预算在预算中更为依赖市场，它的不确定使得预算整体很难把握，因此增加收入预算的弹性是加强预算整体的首要条件。除了预算收入，港口费、维修费、燃油费等其他因素也和收入预算息息相关，因此还需建立预算收入与费用的各项指标的数据分析模型。比如预算成本变动因素分析以及收入变动影响因素分析。当预算利润一定的前提下，使得其他项目随着预算收入和预算成本的变动而变动。除了上述的两个方面，宏观经济和政策的变更对企业目标利润的影响也很大。所以在编制预算的时候，可以由主管部门做出符合发展趋势的预测，拟定一个幅度，制定多个方案来增强预算弹性。
2.加强信息化建设
会计核算系统作为预算管理的信息技术平台，应当首先完善，减少重复录入数据，提高管理效率和质量。参考近几年的历史平均数据，建立各项因素对预算利润的联动关系，将各方案与今年的预计情况做背离度分析。完善预算成本分配分摊模型的建立和信息化建设。预算管理的表现形式应该做到深入浅出和方便操作，如数据图、计算公式等内容应该满足各个层面的管理者的需要。还应建立一套制度，使各部门对预算的执行情况尽快进行反馈，提高效率的同时提高预算的指导作用。预算管理信息化建设还应将燃油费、港口费等数据纳入系统建设来支撑预算基础的业务数据。
3.预算编制方法的动态平衡思想
企业的市场环境每时每刻都在变化，不同的阶段、不同的市场环境、不同的发展战略下，企业适合的预算管理模式也不同。在编制指标的过程中应将不可控的因素剔除在外。如在经济危机下，VLCC的运价肯定会和预算产生偏差，当签约点数比预期设定的点数低时，应该充分考虑这些浮动值。编制指标时，还应将眼光放远，坚持股东利益最大化。航运企业由于投资收益长的缘故，经理人可能更偏向于采取短期实现利润最大化的项目，我们应站在企业的整体角度来判断现金净流入的取舍。财务指标要与非财务指标相结合。在预算一开始就由预算管理委员会的成员对预算项目进行评价考核，改进经营安全中存在的问题并约束资金的不必要支出。
三、航运企业降低成本控制的方法
1.推行责任成本管理法
责任成本管理是一种很有效的处理方法，推行责任成本管理法对航运企业有重要的意义。责任中心的建立是成本管理的关键，可以分为三个部分：成本中心、利润中心和投资中心。将责任中心作为责任预算的主体可以更好地达到成本控制的效果。航运企业将企业所有的运输支出预算在责任中心分解，形成各责任中心的预算。每个责任中心确定自己的预算目标，自上而下，一级级地汇总成本，最后反馈到企业内部负责的部门进行处理。
2.加强作业成本法
作业成本法与传统成本法相比在间接费用的分配上有很大的优点，随着科学技术水平的提高，企业的业务科技含量越来越高，航运企业中直接人工和直接材料的占比逐年下降。航运企业运营过程中产生的大数额的间接费用往往无法进行确定，主要原因是运营过程的环节很多，且每个环节的成本费用构成又不同，如管理费、维修费、折旧费等。选用作业成本法可以全面核算航运企业运营过程中产生的各项费用，依据每个作业资源量的消耗情况将成本向作业进行分配，然后按照产品工作量的多少分配作业成本，这样可以更精确的核算成本，确保企业的利益。
3.灵活运用标杆管理法
标杆管理法可以结合上述两个成本法对企业进行更好地管理。航运企业可以依据企业实际的运营情况进行成本指标的设定，合理的标杆可以增加工作的挑战性，并同时适当的激发员工的工作积极性，为企业实现长期战略目标增加可能性。相反，如果不结合其他成本控制方法，单一的使用标杆管理法，则会因为标杆设定的不合理导致目标太易或太难实现，从而使员工产生消极情绪。灵活运用标杆管理法会使成本控制落实到每个人的管理工作中，实现员工与企业的共同进步。
四、结束语
总的来讲，推行全面预算管理能够切实解决航运企业的成本控制问题。航运企业应当认识到此举对于企业的重要性，并在现有基础上完善预算管理体制，优化成本控制方法，互相取长补短，做到与国际航运企业接轨。同时航运企业也应当自觉提高经营管理水平，优化风险防控措施，加强企业抵抗风险的能力。随着我国市场经济环境的不断完善发展，经济法律制度的不断健全，全面预算管理这一工具必将在航运企业未来的发展中发挥越来越重要的作用，为实现多方共赢的局面打下良好基础。
作者：王圣德 单位：上海海事大学
