车间主管应当完成的角色总结如下：导向和教育下属，精准辨认下属能力并进行合适教育和培训，准备评价培训项目结果并能充分调动人的才能，增加相互信任以改善协作；在工作方法和技巧上导向下属，推进质量管理小组活动，根据标准进行工作并对工作过程进行合适管理，消除缺陷和缺失等并能制造出无缺陷的优质品，改善过程以使质量内置于过程、计划、设计；使用指定的材料、数量和标准时间制造产品、提高产量和生产率，通过时间-运动研究和过程分析减少工时，通过消除浪费来减少成本；有效使用夹具和工具，减少材料库存和中间品库存；保证产量，制定每日计划并监督过程，执行合适的过程分派，防止材料缺货和零件阻滞；收集和分析市场信息和进行新产品计划，建立销售路径和代理，开发策略以确保订单并积极销售商品；管理客户库、快速而有效地对待抱怨。除此之外，车间主管还应保证创建安全工作环境，教育下属安全规则并监督他们是否遵守，确保由专家进行的定期检查和由员工进行的每日检查得以执行，对生产过程和设备实施安全检查，组织完备的防错措施，如果确实发生事故，迅速采取改整措施并撰写报告，检查灯光、通风、噪音和其他工作情况，努力进行工作场所的5s管理。对车间主管的角色和基本态度要求如图1所示，图1中的PDCA循环含义为：Plan计划，Do做，Check检查，Act行动。总而言之，车间主管需创造能者上的工作环境，发展工作场所中人与人之间的良好关系，增强、激励并创造士气高的工作场所，掌握领导艺术并成为值得信任的管理者，鼓励员工提交建议，支持下属的个人成长和相互发展，确保下属能意识到问题，并积极开展问题解决活动。
1.问题解决态度
生活就是一系列的问题，人们一个接一个地遇到困难，麻烦就在人的周围。人们用尽最大努力解决问题后，这使他们高兴；有时人们未能解决问题，他们为之沮丧。人是由不同个性构成的，人与人不同，没有两个人相像。分析人们看待解决问题的态度时，可以将人分为以下4种类型。类型1，自我否定、沮丧型。每当这些人遇到问题时，他们相信自己无法解决问题，因为他们缺少才能，缺乏自信心。他们半心半意地对待问题，持续地担心微小的后退，如果问题看起来无法解决时，他们因为自己的无能力而责备任何人。如果让人们相信自己是无用的，就会想“我做不成”或“这不可能”。无论处于何种情况，这种消极想法注定会变成自我否定的预言，证明当事人无用或无能力。美国管理国家PeterDrucker说过一个从未失败过的人是从未尝试过的人。当然，什么也不做是所有失败中的最大一次失败。逃离这种自我破坏，无助心境的第一步是做点什么事情，不要消极地看待事情，不要害怕失败，而是要努力抓住问题。当你面对问题而能翻越第1个障碍时，你会看到希望之光。类型2，别人的错型。这类人从未反思自己的缺点，而总在责备他人。无论发生什么问题，他们下定决心认为这是其他部门或其他人的责任。无论何时发生问题，他们总认为这是别人的问题。解决问题时，他们采用观察者的姿态，从来不尝试自己去做点什么。他们忘记是自己的错，他去责备同事、老板、其他部门，以及任何一个他能想起来的人。他们坐在后面大声质问，吵闹多嘴，但是给不出建设性意见。他们的行为无法饶恕，简单地说，卑劣而胆怯。一个问题无法解决，除非人们注意到它，接受解决问题的挑战并能主动去解决它。如果有人试图把责任甩到别人身上，这种行为不可能解决问题。有责备别人习惯的人必须意识到使人恼火的是他们自己，必须主动解决问题。当他们这么做，当他们去解决“他人错误问题”的时候，他们不仅会使自己惊讶，并且会体验通过自身努力解决问题的自豪感。类型3，鸵鸟类型。这是最常见的类型，像个鸵鸟那样把头埋进沙子里，他们认为现存情况不可能得以改善。虽然他们遵从命令，按照标准做事，但他们从未试图脱离现在状态或试图改善自身环境。当所有事情平和安静，没有多少变化发生时，这种做法还可以接受。但像现在什么事都变化很快，这种做法不太有用。如果我们只是维持现状并消极等待，我们最终也会因为削弱而消失。类型4，问题解决类型。这种人的头脑中有特定目标，他们积极寻求问题去解决，积极而有力地抓住问题、藐视问题。当他们设定解决问题计划时，他们柔性化，发挥全部能量去解决问题。好的问题解决者有自己目标，他们设置这些目标为稍高于现有能力并有强烈愿望去实现他们。
2.强有力的车间
日常生活和工作中或多或少地包含一系列问题。在车间内制造产品，在商店内销售商品都可描述为某种类型的问题解决行为。所有车间面临的问题可大可小，例如：慢性长期的商品缺陷和难以追溯的修补成本；频繁机床故障而无法达到生产目标；即使采取行动也无法降低材料损失；员工需要学习系统最新进展，但他们没有时间这么做；自动化减少了车间内员工数量，没有几个人进行质量管理活动；每个人都有特定责任，因此作为小组时，没有共同话题；人的工作复杂化，他们在无外界帮助时无法解决问题等。强有力的车间是能够认识到问题并开始解决问题的车间，尽管现在的车间又为各种各样的困难所困扰，但员工必须努力想办法去解决问题而不是质问为什么未解决问题，人们需要思考如何使事情发生而不是什么可以把事情弄糟。说“这不好”或“无法做”无益，人们必须将自己转变为问题解决类型的人，经常去思考如何改善现状。为了适应以后生存，不仅要积累片断化的知识，而且要持续发展个人能力，在遇到新的、更困难问题的时候不会被传统观念墨守成规。
3.问题解决和全面质量管理
虽然全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）主要用于制造业，但它现在广泛用于其他行业，包含建筑业、电力和零售业，并逐渐在服务业中站稳脚。国际标准化组织的ISO90002008中将质量管理定义为，以符合顾客需求品质的方式制造产品或提供服务。为有效进行质量管理，企业全部员工从董事长到经理、厂长以至于普通员工必须参与到企业活动的每个阶段，包含市场调查、研发、产品计划、设计、制造准备、采购、分包、制造、检查、销售和售后服务、金融、个人事务、教育培训中，以这种方式进行质量管理活动称为公司范围质量管理。
3.1全面质量管理系统
由ISO的定义可知，TQM系统包含3个因素：由全体人员进行，每个部门进行活动，每个阶段进行活动，如图2所示。图2由全体人员进行。当公司参与全面质量管理时，每个人，从CEO，董事、部门经理、主管、职员、直到车间的员工必须参与，每个人都要参与全面质量管理，如果任何机构中的任何人想说“TQM与我无关”而试图逃离责任时，就无法制造出好产品。每个部门进行活动。公司机构的每个部门都需要进行TQM活动以完成该部门的特定功能。这会毫无例外地应用于每个部门，包含总务、会计、制造计划、设计、工程、制造、销售和售后部门。每个阶段进行活动。给顾客提供商品或服务时，顾客必须乐于购买。公司应采用不同步骤来创造这种商品或服务。必须进行市场调研、准备制造计划、设计、制造销售和售后服务。必须建立和开发实行TQM的方法，上述过程的每一步都应实行。全面质量管理其它特征包含：强调TQM理念看待事物；充分使用TQM做法提升管理机制，虽然全面质量管理集中于管理质量，但同时应进行成本管理、制造费用、计划管理、安全管理和个人发展活动，这也是提升管理水平，制造消费者想要和满意商品和服务的原因；控制和提高Quality（质量），Cost（成本），Delivery（交货），Safety（安全），Morale（士气）。
3.2问题解决与TQM
全面质量管理的实质是解决与质量、成本、交货、安全和士气相关的问题。在全面质量管理中，通过TQM途径的质量保证来构建不同的公司管理机制，反过来，执行不同的管理职能也会辅助实现管理目标。通过将问题解决活动实现的改善结果标准化而提高管理机制，这就意味着全面质量管理和问题解决活动具有内在联系，如图3所示。结论指出了车间主管的作用在于创造员工能够施展才华的工作场所，发挥组织内每个员工潜力。列举了车间主管在培训、工作方法、品质、成本、产量、销售中的作用，结合PDCA循环，表达了其角色和基本态度要素。分析了4种不同的问题解决态度，归纳了问题解决型的优势。阐明了强有力车间不是没有问题的车间，而是能够认知问题、解决问题的车间。结合问题解决，联系了全面质量管理的特点、定义和特征。
作者：李勇 单位：河北欣和电力建设集团公司
