绩效教练不同于咨询顾问。顾问通常是某领域的专家，能够为当事人提供解决问题的具体方案；绩效教练则是通过倾听与提问，让当事人了解自己的真实情况，主动思考，自己发现并解决问题，是“授人以渔”而非“授人以鱼”。
绩效教练不同于心理医生。其工作不是去平复情绪，而是通过动态的沟通过程，帮助当事人自己管理情绪，调整心态，完善其心智模式，认清问题所在。
通常，阻碍人们取得成功的不是外部障碍，而是人的内心障碍。因此，绩效教练应支持员工进行自我检视，同时，从拓宽人的信念和改变人的心态入手，运用各种教练技术，反映员工的真实情况，协助其确定目标、清晰方向、排除干扰、制订计划，并激起他们的内在动力，使他们立即采取行动，更有效、更快捷地达成目标。
通常，作为绩效教练的管理者要有同情心，为人要正直，处理事情要客观；要有教练他人的意愿，在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理员工；在教练式绩效管理中，作为绩效教练的主管必须要放下架子，与员工建立起相互信任的伙伴关系，帮助员工建立自信；作为绩效教练的主管要做好面对质疑的准备，采取有效措施，让员工充分意识到教练式绩效管理给自己带来的益处，减少实施阻力；最后，教练要注意将自己的行为作用于员工的“信念”，引导员工自我觉悟。
如何成为称职的“教练”
对于习惯“控制”的主管而言，放弃指导比学习教练技术更难。主管往往习惯于告知与命令，但在教练过程中，主管要克制自己给出答案、告知行动方案的欲望。一个合格的绩效教练应具备六种能力、八条心智模式，即自我完善能力、范围界定能力、激励促进能力、情绪控制能力、思维引领能力、有效聆听能力。八条心智模式包括：没有任何两个个体是一样的；沟通的意义取决于对方的回应；有效果比正确与否更为重要；凡事必然有至少三个解决方案；每个人都已经具备成功的能力和资源；最灵活的部分便是最能影响大局的部分；没有失败，只有反馈；对彼此和企业都有利的态度和行为是最好的效果。
教练技术的精髓在于倾听与提问。在此，笔者将重点放在“提问”上，原因在于：第一，没有人比员工本人更了解自己；第二，提问的方式有助于员工接受绩效教练，可以减少员工的抵触情绪，有助于提升回馈、引领的效果；第三，提问可以促使员工思考，锻炼其思维能力，提高其解决问题的主动性，有助于挖掘他们的潜能；第四，绩效教练提问，员工自己回答，这样将产生让员工自己信服的答案，进而积极地将想法付诸行动；第五，通过询问，绩效教练会逐渐减少自我意识和掌控答案的欲望，开始真正倾听员工的想法。因此，一个称职的绩效教练必须先学会提问。有效的提问应具有以下特征：
尽量使用开放式问题而非封闭式问题。开放式问题是以“是什么”或“如何”来开头，而封闭性问题往往是用“是”或“否”来回答。开放式问题分为探询式和自我发现性提问。前者着眼于已经发生的事实、行为和动机，如：“你认为这次订单丢失的原因是什么？”后者往往侧重于了解个人的想法和需求，如：“要想争取更多的订单，你认为可以采取哪些措施？”
避免建议性提问和诱导性提问。例如：“您不能在采取行动前先征求上司的意见吗？”“您当时的感觉是灰心丧气吗？”这两种方式的提问都会导入主管个人的想法，影响员工真实的回答。
将“为什么”式提问改为“是什么”式提问。前者会增加员工压力，引起员工反感，而后者更能实现真实有效的沟通。
要问的五种问题。包括资料性问题、信念性问题、启发性问题、挑战性问题和计划性问题。
多提出追问式问题。如：“还有呢？”引导员工找出更多方案。此外，问题要简洁明了、具有关联性，不能杂乱无序，搅乱员工思路。
在教练式绩效管理中，上级以绩效教练的身份，运用教练技巧，使员工洞悉自己，反映他们的真实情况，引导他们制定恰当的绩效目标和职业规划，并就其表现的有效性给予直接回应，令对方及时调整心态，减少或排除干扰。可见，教练式绩效管理不仅是一种高效的绩效提升模式，更是一种优秀的人才培养模式。它顺应了知识经济时代对领导者提出的新要求，势必为企业和员工带来提升效益的动力。
责编/张晓莉
