[摘 要] 当代社会环境日益复杂，我国行政组织须进行各方面变革以迎接严峻挑战，其中文化管理会潜移默化改善其精神风貌从而提高行政效率。团队管理是针对行政组织特殊性而变革的区别于私人企业的团队管理，由于其效率高、灵活性强等优点为现代行政组织青睐，但由于历史传统、现实体制影响，我国行政组织团队管理任重道远。
[关键词] 行政组织；组织文化；团队管理文化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 036
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）12- 0058- 02
在当代强调“以人为本”为核心价值观的管理实践中，管理者们愈发重视从精神层面加强人力资源管理。如果将体制管理归为硬性管理，则精神层面可理解为软性管理，从组织文化的层面进行总体设计，将使行政人员从内心对组织硬性规定产生认同，用软性管理来促进硬性管理。
当今行政部门不断发展、社会事务不断增多，工作内容也相应越发复杂，更多部门应运而生，但有时因权责不清往往将事情复杂化，这就需要行政组织向企业借鉴团队管理方法，以提高工作效率。
1 团队管理文化概述
1.1 行政团队区别于企业团队特征
说到团队，往往会联想到企业，然而行政部门团队建设如今也愈发重要。我国学者傅浙铭定义团队：“团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目标相互依赖、相互承担责任的人们组成的具有共同规范的群体。”[1]哈佛大学的管理转接将团队的构成要素总结为5P：Purpose、People、Place、Power、Plan。[2]属于行政组织团队特征的是目标和权力。
行政组织团队隶属公共部门，企业团队隶属私人部门，二者本质、文化产生基础不同。区别体现在权力属性，行政团队权力来自于各职能部门授权，体现了其所独有的行政权力属性，与企业管理和运转灵活多变相比，行政组织有严格的规章程序。
1.2 行政组织中团队管理文化产生背景
1.2.1 行政组织结构是科层结构的典型代表
韦伯曾总结出“合法型统治的最纯粹类型”科层组织结构，所有设想处于理想化状态，稳定、精确、层级清晰、纪律严明、尊重权威等。但在实际实践中却产生了作风拖沓、效率较低的现象，产生的组织文化也不可避免地形成了保守、封闭、绝对服从等官僚主义的特征。
1.2.2 传统儒家思想革故鼎新
和合思想指导行政组织内部及之间建立团结合作关系，避免组织内部无序竞争。但不流动的水只是一潭死水，和谐并不代表消除竞争，相反还要鼓励成员有序竞争，摆脱“内耗型”文化。
1.2.3 行政组织成员怯于承担后果
公共管理学者罗伯特·本恩描述过行政组织十戒：“你不能犯错误。你不能犯错误。你不能犯错误……”[3]行政组织成员倾向于稳定，而企业领域相对敢于冒险。这由行政组织文化造成，成员一旦做出错误决定或行为会产生连锁效应，受到来自多方面指责。
2 行政组织团队管理之路的荆棘
2.1 贝尔宾的难点理论
①政府规模大大超过合适的规模，而且政府结构复杂权利不清，导致相互扯皮和职权不清时有发生；②政治团体将会议当成利益表达的时机而非解决问题的场所；③政治活动的本质决定了政治家追求支持率，所以难免目光短浅。[4]
2.2 思想阻碍
儒家官本位思想与行政组织团队合作文化水火不容，以能否加官进爵为办事标准是行政职场上的一个大忌，是领导们的虚荣心作祟。有些领导者在这种思想的庇佑下夸大自身的权威，这同团队合作文化倡导的开放、包容、平等的工作氛围完全对立。
2.3 制度阻碍
表面看流动性差的行政组织更适合团队管理，然而流动局限性使得团队成员搭配不当，既展示不出各自才华又降低效率。其次，功绩制并未贯彻，奖励层面集中在领导层，个人绩效明显受忽视，导致每人“埋头苦干”于小事业，影响行政团队管理文化的构建。
3 行政组织团队管理文化变革之路
3.1 建立共同的团队目标
需要团队中的领导者具备洞察力，因人而异地站在员工立场考虑，用包容的心态与员工产生共鸣，引导成员殊途同归，不仅增加团队信任度，同时也提高领导者对团队的影响力。而成员也要提高全局观念，树立长远的战略眼光，提高自身与团队目标的契合度。
3.2 转变组织模型
传统的行政组织模型通常是层级结构，形状类似于树形，而团队合作型组织模型更多体现为辐射状，建立反馈机制，形成良好的上传下达互动模式，又在同一层级上为同层级的成员架桥，层级明显减少，形成扁平化组织发展模式。
这种团队管理型文化不仅保证先前上下级的传达与反馈机制，而且还将闭塞的同级隔离层打破，拓宽同层对工作关系、利益关系等沟通协调渠道，提高成员互动的主动性，同时对所属团队产生归属感。
3.3 优化角色配置
行政组织团管理文化想要发挥出应有的功效，必须以一个完善的团队构造为基础，各种角色维系团队生存，贝尔宾的团队角色理论模型最为流行。
一个团队要有如下9种角色以保证完整性：培育者、协调者、监督者、执行者、完成者、资源调查者、塑造者、团队工作者和专家。要求行政组织团队在组建时必须将所需成员角色囊括，一个人可承担多重角色，具体工作角色也不尽相同。
3.4 完善激励制度保证
可通过建立适当的绩效评估与奖酬体系进行物质和精神的激励，除个体评估外，要充分考虑团队绩效，实行适当的团队奖惩机制，会激发团队成员对团队产生一种依附感和认同感。但同时要防止某些个别成员在接受团队奖励的时候吃大锅饭，这就需要成员共同监督，增强自我修正能力。
3.5 避免“群体性思维”
团队内部的高凝聚力表明行政组织团队管理文化发展到较高水平，同时也处于瓶颈期，如不加干预可能又会退回到保守死板的氛围中。因此要使其弱化：领导者鼓励质疑，形成一股百花齐放、百家争鸣的局面；成员要反思，勇于打破“好苗子一般高”的状态。另外从监督机制看，可在团队内部建立评审小组或从团队外部引进新人员组成监督小组内化成团队的一部分。
主要参考文献
[1]傅浙铭.高效团队组织法[M].广州：广东经济出版社，2002.
[2]向洪，等.哈佛团队[M].青岛：青岛出版社，2005.
[3][美]戴维·奥斯本，[美]彼得·普拉斯特里克.摒弃官僚制：政府再造的五项战略[M].谭功荣，刘霞，译.北京：中国人民大学出版社，2002.
[4][英]梅雷迪斯·贝尔宾.管理团队：成败启示录[M].郑海涛，译.北京：机械工业出版社，2001.
相关专题：中南大学长沙铁道学院 物探与化探编辑部
