Case 1：
我是一家中型公司的老板。我的一位女性中阶主管非常热衷使用Facebook，还将同事们统统加为好友，包括她底下的十几名员工。
最近，这位女性主管离婚了。在公司，她将情绪管理的很好，时常笑脸迎人，但目前为止，已有3位以上的基层员工向我反映，她在网上发布的讯息极为情绪化，已经严重影响该部门的工作气氛。
我打开她的个人页面，看到的尽是“我好绝望，我是个失败者”或“昨晚我大哭了好几个小时才入睡”这类的句子。我很挣扎，Facebook上的发言属于私人领域，照理说不该干涉，但员工们的反应很明显：网络上得到的信息，让他们开始害怕与主管沟通，而且信任感降低。我该怎么做才好？
经营脸书，特别留意EQ管理
这是著名职涯部落客、现任《纽约时报》（The New York Times）特约写手的格林（Alison Green），曾在她的超人气部落格“Ask a Manager”公开回复的一篇读者投书。经过几次讨论，格林与这位读者共同拟定危机处理策略：
首先，和那位主管轻松聊聊。可以直接询问她：“我看见你在Facebook上的信息了，你还好吗？”藉此得知她现阶段的心态，判断她只是单纯想抒发情绪、期待有人留言关心，还是真的不适合工作，需要放个假？如果状况不理想，可建议她寻求专业的谘商人员（提供谈话的心理谘询人士，编者注）协助。
其次，坦白说明：“你的员工看见了网络上的讯息，大家都很担心你。”并分析可能带来的后果：员工们被情绪化发言影响，开始害怕和主管沟通，可能造成工作上的失误。可以建议她重新设定权限，只让特定好友看到某些发言。
最重要的，在沟通过程中，一定要抱着“不是责备，只想提醒你留意这件事”的态度。身为管理者，当你发现社群网络的内容开始影响工作时，它就不只是员工的私生活，而是工作中“人际关系管理”的延伸，必须即早处理，避免负面效应扩大。
Case 2：
2005年，在已有29年历史的印度HCLT（Hindustan Computers Limited Technologies）公司里，甫上任的执行长纳雅（Vineet Nayar）忧心日渐萎缩的市场占有率，他认为HCLT从事的是服务业，因此，最重要的角色是第一线员工，而非经理人。他开始大力推行“员工第一，顾客第二”的理念，主动接触基层员工，并设立在线论坛，鼓励任何问题或反馈意见。
论坛启用后，涌入大量愤怒的质问，包括“少来，老板怎么会了解我们有多惨？”或“公司的决策为什么永远这么烂？”连续几周，论坛全被口水战给淹没，纳雅的构想几乎要宣告失败了……
正视社群声音，创造双向沟通
尽管起步艰难，但后来证明这个策略非常成功。2006年《财星》杂志（FORTUNE）将HCLT评选为“全球最新的管理模式”，2011年更入围国际组织WorldBlu“年度最民主的工作场所”之一，年度营收与市值都水涨船高。透过社群网络，HCLT设计了哪些措施进行改革？
第一，论坛的内容“不做任何审查”，无论多么劲爆或充满敌意的评论，都可能展示在全体职员面前。
一开始，许多主管对员工揭露公司疮疤感到不满，但时间一久，基层员工却开始对这个论坛建立信任，认为这是公司将承诺透明化的象征，也是监督高层的机制。事实上，对经理人而言，这个论坛还有另一个好处：及早为可能出现的问题提出警讯。
第二，搭配HCLT设计一套简单的系统，让所有员工能直接取得与所属团队有关的财务数字，将员工“需要知道”的心态提升为“有权知道”。如此，高绩效团队会努力维持，成绩不佳的团队也有进步的动力。
第三，观看论坛时，纳雅留意到一个现象：幕僚单位如人资或财务部门，往往只重视推动政策，却不想帮助基层员工。很多人抱怨，和这些部门互动时简直像在“乞求”。
纳雅设计一个“聪明服务柜台”（Smart Servive Desk），任何员工对幕僚单位有不满，可以开一张“服务罚单”。处理罚单的期限是24小时，如果该单位没有赶在时间内主动和员工沟通、让罚单终止，罚单就会被转呈上级。
实施第一个月，员工一共开出3万张罚单，随后便显著减少。借着一系列制度改革，HCLT员工的疑虑能快速获得解决，更创造了一个民主、公平的工作环境。
（文章来源：Cheers杂志144期）
【抽文一 放大处理】打开她的个人页面，看到的尽是“我好绝望，我是个失败者”或“昨晚我大哭了好几个小时才入睡”这类的句子。Facebook上的发言属于私人领域，照理说不该干涉，但网络上得到的信息，让员工开始害怕与主管沟通，而且信任感降低。
【抽文二 放大处理】论坛启用后，涌入大量愤怒的质问，包括“少来，老板怎么会了解我们有多惨？”或“公司的决策为什么永远这么烂？”连续几周，论坛全被口水战给淹没，纳雅的构想几乎要宣告失败了……
