【摘要】全面成本管理从企业生产经营的全过程出发，通过减少冗余的业务流程，控制管理成本，重视系统开发，消除决策失误，打造成本战略优势，注重价值创造。在塑胶行业的快速发展中，国内民营资本技术水平不断提高，而同时汽车价格回落，两方面因素使汽车配件业的发展前景不容乐观。文章以OTC公司为例，探讨其如何基于全面成本管理方法，加强对成本的管控，以提高企业利润水平。
【关键词】全面成本管理；成本控制；财务管理；管理会计工具
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理的基本思想
第二次技术革命使欧美工业迅速发展起来，面对不断变化的市场环境，管理者的经营观念在不断改变，作为企业经营管理核心的成本管理方法也在不断改进和提高，经过一系列演变，产生了公认的全面成本管理体系（表1）。全面成本管理遵循现代企业成本运动规律，运用成本管理的原理和方法，对企业经营管理活动实行全过程、动态化、广义性、多角度的成本控制，以实现改善成本结构、优化投入产出、规避成本风险、打造成本优势的经营目标[1]。管理对象与管理范围的扩大是全面成本管理的特点之一，与其他三种成本管理模式比较，它倾向于从整个价值链入手解决管理问题。全面成本管理不仅重视成本管理，在此基础上还注重发展业务，努力使企业能够凭借成本优势创造核心竞争力。相对于传统模式而言，它有两大优点：其一，突出整体，不仅仅控制单一产品的成本，更要控制组织整体的成本，例如信息传递成本、产品流程成本、组织管理成本等；其二，成本管理更加重视运营管理，把提升运营水平作为成本管理的关键，避免成本管理的盲目性。
（二）全面成本管理的内容
全面成本管理体系从价值链整体对企业成本进行衡量，分析和评价企业的创造价值活动。价值链是企业一系列相互关联、相互影响的价值创造活动的有机系统，具体包括资金筹措、产品设计、产品试制、采购订货、产品生产、人力资源管理、营销管理、财务费用、质量管理、售后服务、回收等一系列生产经营活动。每一个环节都消耗资源，都是成本管理的重要环节，图1为全面成本管理的主要内容。
（三）全面成本管理的基本程序
全面成本管理的设计与运行有三个步骤：作业分析、成本动因分析和业绩计算，三个步骤之间有序链接，循环运行。企业是由一系列为满足顾客需求而从事生产服务的作业组合而来的，各个作业上形成的价值包含在生产的产品之中，最终转移给顾客。所以产品的价值包含在企业的每一项作业之中，进而成本管理的立足点从“产品”转向了“全面”，突破了产品的界限，在整个企业内部做成本规划与成本管理，最终能够帮助管理者从全局的角度削减费用、分配资源，实现成本管理到战略管理的跳跃。
二、OTC公司成本管理的需求分析及整体架构
（一）OTC公司成本管理的需求分析
OTC公司是OAG集团在中国的全资子公司，于2004年9月14日正式成立，注册资本为445万欧元。OTC公司由于成立时间较短，其成本管理系统仅包括基础的成本核算和简单粗略的成本分析，缺乏有效的全面成本管理系统，不利于有效地进行成本的全面管理，从而很大程度上影响了企业的价值提升能力。表2总结了OTC公司现有成本管理体系中存在的弊端。
（二）OTC公司全面成本管理系统总体架构
本文充分研究了OTC公司当前的业务需求，从五个方面提出了全面成本管理系统的基础模型及应改进的具体目标，如图2所示。在本次系统改进过程中，总结和吸取既往的经验教训，从系统规划开始，以全面成本管理的理念为指导，注重一体化的管理平台建设；以全面成本管理核算的需要为重心，系统规划、构建、运行和维护一体化管理平台，提高数据链接的稳定性，保证数据质量与准确性，实现OTC公司成本核算和管理的目标。
三、全面成本管理系统实施与应用结果
（一）财务成本管理系统
在资金成本管理方面，改善贷款资金结构，充分融入中国市场，积极运用当地的优惠政策，降低综合资金成本，借款的综合资金利率从6.5605%降低为5.9872%，年度减少财务费用32.88万元，降低了8.7%。在税负设计与控制方面，推荐OTC公司使用账实法进行结转，有效地节约了流转税，从288.89万元减少到55.92万元，减少了232.97万元，降低了80.6%。加强货币资金管理，提出了货币资金管理的优化改进意见，如图3所示。运行3个月来，平均月末库存现金余额从419.25万元降至300万元左右，降低了28.4%。
（二）供应链管理系统
1.采购成本由经验可知，虽然行业不同，但在一个产品的成本构成中，原材料及辅助材料一般占总成本的比重为30%～90%。在实施全面成本管理前，公司的材料成本平均水平为51%，人力成本平均水平为20%，制造费用和销售、管理、财务期间费用共占18%。通过以下步骤对OTC公司采购部门提出要求，建立健全其采购管理系统。具体措施包括：第一，采购品种分门别类，筛选核心A类原材料。A类库存物资的特点主要是进货发料的频率高，虽然数量仅占总采购数量的10%，但物资成本却占总采购成本的60%。A类物资采购需要及时关注顾客的需求，多做市场调查分析，选择可靠的安全系统，保持与供应商的紧密联系，确保库存充足。第二，详细调查供应商，完善供应商清单。应从供应商的质量、销量、价格等方面衡量供应商，将他们在数据库中分门别类，划分到不同的等级中，当企业处于不同营业水平时选取适当的供应商，并确保其稳定可靠，遵循合适的采购策略。第三，制定准确有效的预算，并严格遵守。第四，建立采购作业指导手册，对采购人员进行培训，严格执行采购作业规程，并重视提高采购人员的职业道德水平。图4为所设计的采购部门管控体系。2.物流成本对于物流成本的管理主要有两种方法：将生产过程中的所有成本费用限制在一个绝对金额内，最大可能减少绝对成本；对比分析投入与产出、收入与成本，以经济效益最佳为目标控制相对成本。在全面成本管理中结合两种成本控制法，对影响经济效益的成本相对控制，对不影响经济效益的成本绝对控制。本文对减少OTC公司物流成本采取了两种办法：一是优选专业公司第三方，实行物流外包，承担主产品的货运；二是缩减人员，优化配送体系，提高载货效率和优化出行路线，承担辅助物流职能。3.存货周转成本从销量、到货周期、采购周期、突发需求等多方面测算存货周转，将库存数量缩减至最优水平，降低产品积存、毁损、报废甚至减值。O丁C公司积极应用信息化工具，例如物料需求计划、1.5倍原则、ABC管理法、库存预警时间系统等，摆脱了过去简单的仓储管理理念，控制了库存。这不仅仅是对库存产品进行简单的清查、保养、防霉防腐，而且是提高输入与输出效率，使库存产品一直处于运动的状态，统筹满足了各个部门的需要。
(三)生产成本管理系统
全面成本管理系统中的成本控制要突出重点，在众多大大小小的成本项目中，既要重视绝对金额高的数字，还要重视相对金额高的数字，有计划、有区别地对待和处理，体现成本管理的全面性。不同行业、不同企业的成本控制项目都需要结合自身实际合理选择成本控制重点。图5展现了生产成本控制管理的流程。产品设计和试制、材料采购、生产、销售等各个环节的成本控制和管理的有效性都会对企业经营目标的实现产生重要影响，只有完善全面成本管理，做好预算和决算，把控各个环节的成本管理控制工作，对价格优势和品质优势双管齐下，使企业的产品拥有最优的性价比，才能提高市场占有率，保持基业长青。
作者：温素彬 陈晨 薛斌 单位：南京理工大学经济管理学院
