1文献综述
管理大师德鲁克［8］在《后资本主义社会》一书中预言了知识型社会的到来，提出“知识型员工”(KnowledgeWorker)的观念，并判断知识型社会管理重点将是知识型员工，而管理知识型员工的核心是知识管理。具体如何界定知识管理，学界有多种不同的观点。国外具有代表性的观点有:Quintas［9］认为，知识管理必须是运用现有的知识来创造更多的价值，因此，知识管理就是要持续管理所有知识，以迎合各种需要，并有效运用现有及先验的信息来发现和创造新机会;Wiig等［10］认为知识管理的主要目在于确保企业的长期生存和全面性成功的能力，以求能进一步实现知识资产的重要价值;Hope等［11］更以知识运用观点提出知识管理是将企业的知识资产做最有效的运用，将企业员工的脑力结合在一起，集思广益固化为日常工作的一部分;Laurie则将知识管理定义为，通过一连串创造知识、获取知识与使用知识的过程，以提升组织绩效;此外，Ｒoberts［12］则主张知识管理就是在正确的时间得到正确的信息并传递给正确的员工，以提供竞争的优势。而Snowden［13］认为，知识管理是知识资产的确认、最优化与积极管理，这种知识资产既包括人造物品所具有的显性知识，也包括个人、社群拥有的隐性知识。国内学者则多认同知识管理是指以有系统、有组织的方式，从组织内外部取得、在员工之间建构并沟通隐性和显性知识，以及促进知识在企业营运中得以更有效、更有价值地被创新和利用。具体而言，知识管理是指将组织内外的知识有效地获取、创造、积累、扩散、移转、共享及应用的管理活动，经此活动过程可以实现知识资产的价值，知识管理成功是现代企业追求并实现竞争优势的必要条件［14］。关于组织文化，学者们也各有不同的界定。国外最具有代表性的定义有:Ｒobbins［15］认为组织文化是组织成员所共同抱持的意义体系，使得组织不同于其它组织，组织藉由故事、传说、仪式、典礼、器物、语言等象征性手段将其价值传导给成员，组织文化的形成由创始人的观念为起源点，并经选择高管阶层的行动与措施及社会化过程而形成组织文化;而Ott［16］则指出5点有关组织文化的基本共识:(1)组织文化确实存在;(2)每一种组织文化皆具有独特性;(3)组织文化是社会建构的概念;(4)组织文化为组织成员提供一种了解、认知与服务的观点;(5)组织文化是组织行为的重要仿真，扮演组织的控制机制角色，非正式地支持或抑制某些行为模式。而国内多数学者则认为所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务(Prac-tice)，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如:使命(Mission)、价值(Values)、哲学(Philosophy)，而这种价值观和信念为组织提供行为准则，并指导组织的活动和行为［17］。组织文化之所以颇受关注，是因为多数管理者深信，企业能否获得良好业绩，与公司是否具备有竞争力的文化有关，尤其是当企业必须随环境改变战略时，文化能否持续调整并维持活力是极关键的决定因素。许多学者也认为组织文化所能凝聚的力量非常可观［18］;而且文化一旦形成，作用周期极长，在相当长时间内不会消失，主要是从精神层面上规范企业规章制度无法约束和难以规范的行为，因而可能成为组织经营成败的关键。如果员工的态度积极，经常能产生新构想和创意，企业经营业绩也将持续成长;反之，如果企业的经营理念不明确，员工普遍秉持明哲保身的态度，对外在环境变化及顾客需求的敏感度低，企盼企业成功则必定犹如缘木求鱼［19］。由于知识是员工心智内在的表现，而文化是内在思想的外在表征，因而知识管理的效能必然受到组织文化的影响。学术界对这一问题的关注最早源于Davenport等［20］对31个知识管理项目的剖析。该研究将如何有效推动组织知识管理成功的要素归纳成8点，分别为:(1)着眼于知识管理与经济效能的有效连结;(2)注重组织结构和技术平台的基础建设;(3)建立一个兼具标准与弹性的知识结构;(4)促进形成清楚的知识管理目标与共同语言;(5)引导知识管理实施动机的明确与优化;(6)建立知识转移的多重管道;(7)确保高层管理者的大力支持;(8)建立对知识友善的组织文化。其中，要建立知识友善的组织文化，应当满足以下条件:全体员工要对知识持有正面且积极开放的态度，要对知识持有好奇心并愿意去探索;管理者能鼓励创造知识并善用知识;全体员工能不吝于分享知识，成员之间存在足够的人际信任，不致害怕分享知识会对其自身工作产生威胁或损失;知识管理的实施必须配合组织现有文化特征，不同组织文化下的知识管理型态理应有所差异。几乎与此同时，陆续涌现出一批从不同视角探讨两者关系的研究文献。比如，Glasser［21］依据其研究成果提出知识管理成功的四因素，其中组织文化就是一项非常重要的因素;lrich提出了促进知识管理成功的10种方法，其中就有几种方法包含了组织文化对企业人员参与知识管理的影响;Davenport等［22］则指出要成功地管理知识，除了与知识特质有关之外，公司文化的特征也是决定其成功的关键要素，认为一个企业如果单是拥有完善的知识管理系统却缺乏知识管理的组织文化，则知识管理仍将很难达到预期成效，必须两者相结合，才能相辅相成;Pan等［23］也认同明确的组织文化的变革是最佳的知识管理方法，一个富有知识进取精神的文化是通向知识管理成功的最重要的条件之一;Alavi等［24］针对知识管理实践所进行的调查结果显示，组织中共享知识的经验和知识管理的成功大部分与组织文化相关，即成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织层面上的密切配合。具体而言，组织文化对知识管理成功产生影响的机理可归纳如下:组织文化能帮助企业超越信息技术与知识流之间的空隙，并且帮助个体知识员工对组织产生忠诚感(Brelade等);同时，组织文化有利于建立内外部的网络状沟通，促进员工之间互相信任，从而员工才会更愿意、也更有能力和途径与其它员工分享自己的专业知识与经验，以更好参与知识管理［25－26］。其次，组织文化使个体成员能受到重视，有利于系统与流程信息扩散与接收，能促进不断学习与发展［27－28］;而且，组织文化能够改进员工接纳并采用新科技的态度，促进知识应用的效果［29］。第三，组织文化能够促进企业内形成创造与创新氛围，强化知识创新效率［30－31］。最后，部分学者则从反面视角入手，认为现实当中企业知识管理失败的原因多是由于未能善用正向的组织文化［32－33］。以上研究在一定程度上为实践中企业成功实施知识管理提供了理论借鉴与指导，也能够较好解释当前企业中知识管理实践高失败率的现实，在组织文化与知识管理两个研究领域都作出了卓有成效的贡献。然而，值得指出的是，在以下两个方面现有研究存在一定的不足之处:首先，组织文化是一个动态的、综合的概念，它同时拥有多个维度的特征，而且时刻处于不停的演进变化之中，其中每个维度的特征都能够对知识管理的实践产生不同程度、不同方向的影响，而这一点在现有研究中没有得到体现。现有研究多是将组织文化视为非此即彼的、具有刻板印象的单一维度的静态事物，尚未能从综合的视角动态地研究组织文化多个维度在动态变化中对知识管理的影响。其次，知识管理更是一个包含多个流程环节的综合性过程，就综合现有知识管理文献而言，至少包括知识识别、知识获取、知识整合、知识扩散、知识共享、知识创新及知识应用等多个环节，每一个环节对于知识管理成功都是不可或缺、至关重要的，然而现有组织文化与知识管理关系的研究多只关注组织文化对知识共享或者知识创新环节的影响，只有非常有限的文献还涉及了知识获取，这显然对于两者之间关系的认识趋于片面，不利于指导企业更有效地从组织文化视角入手提升知识管理成功的概率。此外，值得指出的是，与国外相关研究状况不同，国内对于组织文化与知识管理两者之间关系的研究尚处于起步阶段，真正能够适应中国文化背景的本土化研究还有待于进一步丰富。有鉴于此，本文将致力于研究组织文化各维度动态特征对知识管理各流程环节活动的综合性影响，并从多个视角尝试提出改善组织文化与知识管理适配度的建议，以求丰富组织文化与知识管理关系的本土化研究。
2模型构建与分析
综合相关文献，文化性因素是指与员工基本价值观、信念、态度以及组织氛围有关的因素。该类因素为企业知识管理提供最为基本的组织氛围，增强员工参与知识管理的动机与能力。在现有文献归纳的基础上，结合对典型企业管理者访谈与调查，本文构建了组织文化对企业知识管理成功影响的概念模型，该模型聚焦于从持续学习、人际信任、权力距离、长期导向以及团队精神等5个特征维度来探讨文化性因素对知识管理成功的影响机理。
2.1持续学习与知识管理成功
在研究知识员工的创新时，很多学者发现组织文化会影响个人的学习，所以组织在推行知识管理时有必要创造一个鼓励学习且具有包容性的文化。如果组织文化不允许有多元化意见的话，会降低员工的学习机会;反之，在一个鼓励信息传播、开放且诚实的环境中，则学习机会较多。而如果组织想要有一个创新的文化来适应知识管理要求，则必须接受员工的试错，鼓励员工多尝试，不宜有错必罚，需具备容忍错误、鼓励冒险的精神才有创新的氛围。因此，如果组织可以建立起一种学习变化的文化，将变化视为正面且有益的，则可以避免知识管理实施过程中潜在的不可预测的冲击。具体而言，如果企业具有持续学习的文化基因，强调启发式学习而不是被动式教育，则较可能相对高效地完成知识发现、积累、创新、共享与应用等知识管理活动，以更大概率实现知识管理成功。首先，持续学习型文化有助于提升企业知识获取与知识积累的效率，从而促进知识管理成功。兼具学习能力与学习动机的企业，在随时随地从内部学习并积累新知识的同时，更加善于从竞争对手及联盟伙伴处学习新知识。未来的竞争是多维度的竞争，没有任何一家企业能够完全拥有或者自主发展获取竞争优势所必需的所有知识，因而善于从外部竞争对手及联盟伙伴处学习新知识是企业知识管理成功的必由之路。持续学习型企业文化有利于提升企业员工发现知识需求、寻求知识持有者、积极吸收新知识的动机，能够赋予知识管理以更丰富的内涵，有效拓展知识管理的平台。其次，持续学习型文化有助于知识创新，赋予知识管理灵魂和动力。个体员工实现高效的知识创新需要两个基本条件，即合理的知识结构与科学的思维方法。有利于创新的合理的知识结构通常是“T”字形的，这里纵向的“︱”代表专业知识，横向的“—”则代表相关知识。这意味着既要有扎实的专业知识，又要有较为广博的相关知识才算是合理的知识结构。而营造如此知识结构的关键途径就是学习、学习、再学习。知识创新需要多渠道、多角度的思维方式，在整个创新过程中，创新性思维始终处于关键地位，创新者必须充分发挥大脑的思维功能，敢思、勤思、巧思、深思，进行多角度的思考才能有效实现创新，而如此科学的思维方法也是必须要依赖于深入的理论学习和持续不断的干中学才能获得。第三，持续学习型文化有助于提升知识共享效率，从而促进知识管理成功。作为知识管理成功的标志，高效的知识共享取决于3个基本要素，即知识发送者的意愿与能力、知识本身的暗默性、知识接受者的意愿与能力。对知识发送者而言，他们除了保证愿意与他人共享之外，还必须有能力将自己掌握的知识，尤其是暗默性知识，以他人能够理解的方式正确地发送出去，这需要持续的学习;对知识接受者而言，只有具有持续学习精神的员工才能保证既有足够的动力学习对方发送的知识，也有足够的能力将对方发送来的知识进行解码并吸收。最后，持续学习型文化有助于提升知识扩散与应用的效能，从而促进知识管理成功。知识扩散与应用是知识管理落地的关键，直接决定了其效能发挥的程度。企业在自身运作过程中创新出来的知识抑或是从联盟伙伴获取的知识，都必须得到正确的配置与充分的应用才能够创造足够的价值［34］。而只有在持续学习型文化中，知识的正确配置在得到随时准备接收并学习新知识、同时又具有知识甄别技能的员工支持的情况下才能够得到最大程度的保证，这有利于帮助员工完成从“要我扩散和应用知识”到“我要扩散与应用知识”的转变，促使其更愿意在尝试应用新知识的过程中不断学习如何发挥其最大效能，从而最终提升知识管理的价值创造能力。综上所述，持续学习既是知识管理成功的基本状态表征，也是知识管理的内在要求。从组织层面而言，企业必须持续学习如何将个人隐性知识显性化并进而系统化，还必须学习如何将正确的知识在正确的时间传递给正确的人，以及如何促进知识在个人之间、群体之间以及个人与组织之间充分地无障碍流动;从个人层面而言，除尽可能搜索、吸收工作相关知识之外，个人还必须持续学习如何更好掌握工作所需知识，如何能更好地从同事处获得最新知识诀窍，如何能在团队中更好地与他人分享自己的工作经验与技能。因而，不论是个人还是组织，在实施知识管理过程中，需要持续学习的态度，要能做到时时学、事事学，向同事学、向领导学、向下级学、向客户学以及向供应商学。唯有如体现此，才是知识管理的真谛，才能提高知识管理成功的概率。
2.2人际信任与知识管理成功
信任是在双方关系中，一方自愿身处容易受损的境地，其原因是相信即使在缺乏监督时，对方仍会采取对其有利或善意的行动，这就是信任关系。由于相互依赖是知识管理活动的基本特性，而此类人际互动多包含不确定性的成份在内，因此人际信任便成为促进知识管理成功的重要文化机制［35］。组织成员可能基于认可对方的能力、正直的特质、持有的善意甚至共享的价值观而产生信任对方的感觉，当双方建立信任关系后，在心理上可能产生更强的投入感、更多的信心，愿意为双方更高的目标而自我牺牲，在行为上可能表现出更自由的知识共享与转移、主动协助、更有弹性的工作角色承担等。具体而言，人际信任能够在以下几个方面促进知识管理的成功:首先，人际信任能够丰富知识扩散渠道，提升员工参与知识扩散的动机，从而促进知识管理成功。知识扩散更多的是企业通过设立正式的知识扩散渠道与机制，在制度上提供并打造知识扩散的平台，然而基于该平台的知识扩散效果如何，仍在很大程度上取决于组织成员之间的人际信任，包括同事之间、上下级之间、员工与组织之间等多种信任类型。很多经验研究发现，组织成员更多地通过其人际社会网络来获取知识，而在人际社会网络中，以信任为特征的关系被认为是促进知识扩散的重要因素。人际信任能够增加知识交换的总量，降低知识扩散的成本［36］。就知识扩散而言，需求者害怕其向组织或其他员工提出求助信息或建议受到曲解或者恶意嘲讽，而提供知识者也希望自己的知识不会被恶意或错误地利用从而可能会影响到自己的声誉或其他利益。因此，高效的知识扩散需要创造一种能够培育长期有效的、信任关系的氛围，员工必须能够相信，他们接收到了能够发送出的最好的信息，而那些发送信息的人也必须能够相信，信息会以恰当的方式得到应用。其次，人际信任能够强化员工知识共享的动机，从而促进其参与企业知识管理活动的数量与质量。对知识工作者而言，自愿从事专业知识分享可能会令其工作优势受到模仿，甚至造成威胁，因此，知识分享只有在知识拥有者愿意承担风险的情况下才会发生，而这种承担风险的意愿首要取决于信任(Senge;Kim等)。研究发现，一旦人们产生无条件信任时，会自愿分享知识及信息(Jones等)。由于国内企业内知识资产的交易市场与交易机制缺位，那些主动分享知识的成员并不能立即获得对方有形与无形的报酬回报。根据社会交换理论，在此情境下，人们唯有以信任为基础，预期对方会以回报的方式来做回馈的行为，亦即个人将因为信任而愿意进行知识分享，以交换未来对方回报的可能。其中，对主管的信任使得员工愿意对主管分享知识;与此同时，也因相信主管对自己的奉献将给予肯定而愿意对同事分享知识。在人际信任盛行的企业中，员工对组织信任、有信心，当分享知识后，相信组织会针对其带来的贡献给予相对奖励，从而其对知识管理的认可度较高、参与知识管理活动的动机也相对充分，知识管理项目成功的概率明显提升。第三，人际信任能够有效克服企业内“知识孤岛”现象，提升新知识应用的速度与范围，从而促进知识管理成功。Davenor等发现组织内个体存在的“不是这里发明(NotInventedHere)”的心理现象，导致企业内大量“知识孤岛”的产生，严重阻碍了源于其他部门的新知识在本部门、本岗位的应用。为了克服该障碍，组织必须培养一种文化和制订政策，宽容和鼓励利用外面或借来的知识，并利用各种措施使员工们对企业的这种文化，以及对管理者有效执行相关政策的能力与意愿抱以信任。在此基础上，Diane以美国企业为实际背景和研究对象，也证实如果存在员工与组织之间的信任，以及员工与上级管理者之间的人际信任，企业将产生更多的知识应用。特别值得指出的是，Gunnar曾在挪威一家大医院进行关于知识有效利用必须具备的条件的实证研究，结果揭示，在对知识的利用过程中，人际信任对知识管理成功的促进作用具有跨越国际的效力。综上所述，人际信任主要对知识扩散、知识创新与知识应用3个环节产生最为直接的影响，其中最为值得关注的是人际信任直接决定知识共享的动机，而知识共享则是知识管理中最为关键的环节，因为不论是知识扩散、个人学习、知识积累、知识创新，还是知识应用，都是以高效的知识共享为基础。知识共享最难的不是能否共享、怎么共享，而是愿不愿意共享。鉴于知识经济时代知识的战略价值，员工将知识与权力、影响力对等起来，没有谁愿意将自己发现的独特的知识与他人共享，除非该员工信任对方不会对自己不利，也相信对方会将其特有的知识反馈给自己。在缺乏人际信任的环境中，即使从组织层面上对知识共享行为给予奖励与引导，由于知识本身的暗默性、难以言传性，即使自己藏私也很难有人会发现并给予惩罚，因而不会有员工愿意真的把自己所有的知识都与人共享，因为他们相信对方也会有所藏私。因而，从组织层面而言，促进知识共享的最有力的手段不仅是奖励知识共享的行为，更重要的是致力于促进组织内员工之间的人际信任。
2.3权力距离与知识管理成功
权力距离是指组织内员工对于不同层级之间权力差距的认可程度，认可程度越大，则权力距离越大。适当的权力距离会促进知识管理的成功。所谓适当的，亦即权力距离既不能过大，也不能过小。而对中国一般企业而言，我们只需要考虑如何确保权力距离不要过高，这是由中国历史形成的具有高权力距离特征的特殊民族文化背景决定的。具体而言，在以下几个方面合适的权力距离能够促进知识管理成功:首先，适度的权力距离有利于信息沟通渠道畅通，减少信息沟通损耗，从而促进知识扩散的效率，提高知识管理成功的概率。高效率的知识扩散要求企业能根据特定工作岗位在特定情形下的知识请求(Ｒequest)，将正确的知识及时准确地配置到特定的员工，因而员工知识请求的准确辨识与快速处理是知识扩散的关键环节。然而，高权力距离企业中，官僚层级极为森严，习惯于通过层层正式的命令指挥系统来控制员工，信息沟通多遵循至上而下、然后再自下而上的过程，而在此过程中信息损耗过高，信息传递及时性大打折扣，往往会贻误战机，难免会耽误知识请求的处理。显然，高权力距离企业无从完成高效率的知识配置，知识扩散效率低下。其次，适度的权力距离有利于提升员工工作自主权，确保知识共享渠道的多元化与畅通，从而促进知识共享的效率，提高知识管理成功的可能性。权力距离较小的企业多注重授权式管理，强调民主参与，更多主张由员工组成自主工作团队来履行职责。而授权式管理一般表现为提高员工自主决策的权力，充分支持员工工作所需的信息、知识、技能，乃至高层支持等各项资源，确保员工独立自主地完成重要的工作;还可能通过工作丰富化与工作轮换，鼓励员工承担更大的责任。显然，更多的沟通渠道有助于促进员工间知识的交流与分享，提升员工的潜力及对组织可能的贡献。此外，在权力距离较大的企业中，为了抗衡权力相对较高的上级，为提升自身地位及获取其他经济利益，争取更多讨价还价的资本，掌握知识的员工更倾向于将知识视为一种专家权力的来源［37］。显然，为防止自身利益受到上级行政权力的剥削，出于独占专家权力的目的，员工多会敝帚自珍，不可能有动机将其知识与经验与其他员工，尤其是企业管理者分享;而适度权力距离下，员工则较可能产生知识共享的动机。第三，适度的权力距离有利于组织内形成协商式、建设式的沟通模式，确保基于引导与保障功能导向的权力应用方式，从而促进知识创新能力，提升知识管理成功概率。由于知识本身的特殊性使得知识创新必须在知识利益相关者高度自主的情况下才能圆满完成，而权力的运用在此过程中更多的是属于任务引导、资源保障等服务性的定位。在权力距离过高的企业中，组织内部的沟通往往局限于命令式、控制式的沟通形式，而知识持有者所期望的沟通是协商式、建设式的沟通形式，两者对于知识流动与创新的影响不可同日而语［38］。显然，后者更有利于知识创新的发生，而只有在适度的权力距离情境下，该沟通形式才得以形成。最后，适度的权力距离有利加速知识创新应用于产品创新的进程，从而促进知识管理成效的实现，强化企业员工对知识管理价值的认可度。即使某些特定的企业的确拥有无与伦比的知识资源与知识创新能力，但由于在高权力距离文化的企业中，高度官僚的组织体系往往会延误知识创新应用于产品创新并进而实现市场创新的进程，比如施乐就是其中最为典型的案例。上世纪60至70年代早期，施乐调集了大量具有高度创新能力与创新意识的资深技术人员，通过大量研发投入开发了一系列具有开创性的新技术，施乐实现了一系列惊人的技术创新:个人计算机、Windows系列软件、激光打印机、无纸化办公、以太网等。以当前的眼光回顾过去，显然，这些技术的市场潜力非常巨大。倘若施乐当初真的能将这些知识创新有效地应用于产品创新并追求市场创新，施乐将获得无与伦比的竞争优势。然而遗憾的是，施乐的高度官僚主义组织体制、高权力距离的文化彻底断送了其冲上云霄的可能。事实上，大部分施乐的管理者，尤其是许多高层管理者，直到70年代末期，才知道这些技术创新成果的存在;尽管最后他们都知道了这些技术创新，但几乎没有任何一项能在施乐的强官僚层级式的产品开发流程中存活下来。在施乐，新产品开发被划分为大量的环节，而每个环节都必须通过大量的组织审核才得以继续。最终结果显示，施乐的高权力距离文化彻底断送了施乐本来唾手可得的长远竞争优势。在后来的运营中，施乐认识到高权力距离文化对知识创新应用的致命性打击，并对此作出了巨大的调整，才得以扭转其每况愈下的创新绩效与市场表现。
2.4长期导向与知识管理成功
组织文化的长期导向是指在企业决策与员工行为过程中利益诉求重点的长远性与战略性偏好。具有长期导向特征的组织文化通常表现为企业可以为长远战略利益牺牲短期经济利益。文献表明，长期导向一般有3个基本维度，分别为长期雇佣、尊重传统和长远规划，这三个方面对知识管理成功具有实质性的影响。首先，长期雇佣促进企业内部隐性知识的获取、创新、转移与应用，从而推进企业核心能力的形成和发展，促进知识管理成功。隐性知识在知识管理的目标体系中处于核心地位，隐性知识的创新、转移与应用往往直接导致企业核心能力的形成和发展，是知识管理成功最为关键的障碍所在。可以说，知识管理成功的关键在于隐性知识的管理效率。隐性知识的特点决定了隐性知识的学习与掌握不仅取决于员工素质，而且通常需要在较长的时间内、在特定情景中员工之间进行密切交流。短期雇佣所造成的频繁的人员流动不利于隐性知识的掌握和转移，此时，掌握关键隐性知识的员工跳槽往往能给企业带来巨大损失，有时所造成隐性知识的流失甚至是永久性的，尤其是如果企业不能短期内找到相同或更合适的员工，企业内相关业务环节运作将变得极不通畅，甚至处于停顿状态。与此相比，长期雇佣则通过影响员工专用性知识的学习促使员工形成共同的心智模式，可以有效地促进隐性知识创新并避免隐性知识流失，同时员工之间长期密切的交流会有利于提升员工学习隐性知识的能力与动机［39］。与短期雇佣相比，长期雇佣有利于企业知识管理成功。其次，尊重传统对知识管理成功有正反双重影响。一方面，尊重传统可以通过影响员工对企业的情感承诺与规范承诺来强化员工知识分享的动机，从而有利于促进知识管理成功。根据现有研究结果，尊重传统对员工的情感承诺和规范承诺都有显著的正向影响。其中，高情感承诺的员工由于对组织有高度的情感依附以及主人翁式的亲近感，从而感情上会更愿意与组织其他成员分享知识，更有动机支持并参与知识管理;而高规范承诺的员工则从组织规范与社会规范上认同企业对员工的各项规范要求，能够认可组织对员工使命感与责任感的要求，从而在规范上会更认同学习各种隐性与显性知识、参与知识创新的重要性，并乐意与其他员工分享知识。另一方面，尊重传统不利于企业管理者和员工突破常规思维模式与传统的问题解决方式，不利于知识创新，从而对知识管理成功有负面的影响。任何具有一定存续期的企业都会产生一套专属自身的、特定的做事方式与业务流程，其员工也会产生相应的思维习惯与心智模式，作为以往成功经验的高度总结，这些都是员工很难舍弃的，越是成功的企业越是如此。比如，上世纪九十年代的IBM。正是由于在大型机上数十年的巨大成功，甚至一度成为“计算机”的代名词，IBM这一曾经的蓝色巨人自认为已经掌握了计算机行业的战略走势以及计算机领域的核心技术优势，并对市场竞争与运营模式驾轻就熟，过度高估了以往成功经验的未来适用性和自身对行业的掌控能力，低估了行业发展的迅猛程度，错估了行业的战略前景，固步自封，从而阻碍了IBM对个人PC的创新，尤其是放弃了PC两大关键要素的知识创新投入，即微处理芯片和操作系统，并在这两个领域分别落后于英特尔和微软。这一战略性失误直接导致IBM曾日薄西山，濒于破产的边缘。最后，IBM还是依靠引入新的CEO，完全打破传统的思维方式与做事方式，进行彻底的战略变革与流程重组后才扭转了困境，重新屹立在IT领域的强者之林。因而，虽然尊重传统有利于知识的传承，防止既有知识的人为流失与自然损耗，但同时也会对新知识的产生与创新有负面的抑制作用。最后，长远规划是知识管理成功的必然要求。知识管理是一个长期的系统工程，其经济效益具有很强的时滞性。不论是引入IT技术，还是营造知识共享与知识创新氛围，都需要投入大量资源以及持之以恒的努力，而短时期内这些努力并不能提升企业的收益，甚至在很多情况下会恶化企业的经济水平。很多企业实施知识管理之所以失败，其原因不是具体战术方面做得不够好，而关键在于实施知识管理时抱有立竿见影的想法，违背了知识管理的基本规律［40］。这些企业往往因为短期内未能看到知识管理给企业带来效益提升就立即改变原本正确的做法，甚至直接就中止了知识管理的推行，将知识管理实施计划束之高阁，知识管理成功当然就无从谈起。因此，企业所有成员尤其是高层领导务必要坚持长期导向，要具有战略性眼光，不能为了眼前短期之利而漠视知识管理对企业未来长期竞争力的决定性贡献。
2.5团队精神与知识管理成功
知识管理离不开团队合作，即知识管理成功的企业必须是团队精神盛行的企业。所谓团队精神，是指集体主义、全局意识、协作意识和服务意识的集中体现，其前提是尊重个人的职业兴趣与成就，而不是无视个人利益、无条件服从整体利益，这实际上是团队精神认知容易存在误区的地方。团队精神的核心是协同合作，最高境界是全体员工具有高度的向心力、凝聚力，表现为个人利益与整体利益的有机统一，最终目的是保证企业的高效率运转。具体而言，高度的团队精神可以提升知识管理成功概率的原因主要有3点:首先，团队精神能满足企业运营和知识管理过程中知识多元化趋势的需要，促进知识管理成功。随着社会经济的发展，企业内部分工越来越细，而业务复杂程度则越来越高，这就注定了现代企业的正常运营取决于具有多元化知识的团队成员的集体性共同努力。绝大多数任务都需要多种知识配合完成，这就要求相关员工能够共享其经验、技能与知识，甚至很多情况下还需要创新知识进而应用新知识，而这一切靠单打独斗都是不现实的，只有团队合作意识念盛行的企业，员工才能以团队的目标为目标，具有高度的组织公民行为［41］，乐于与其它团队成员分享知识与相关信息，并在此基础上对其它团队成员的工作尽可能提供支持，从而基于思想与观念碰撞的知识创新才有可能兴盛。也就是说，知识管理的成功不是靠个体员工的努力就能够达成的，而是这些员工的个体努力必须在团队合作意识的指引下才能最大程度上促进知识管理的成功。其次，团队精神能满足知识管理实践过程中员工的社会性心理需求，提升员工参与知识管理活动的动机与能力，从而促进知识管理成功。团队精神盛行的企业善于支持并创造出值得信赖的环境，处于该环境中的员工得以建立起乐于合作、互相学习、勤于交流的良好氛围，不仅享受彼此合作的工作安排，并享有开放的沟通渠道以及足够的授权，可以从团队合作中获得满意;不仅如此，团队精神还有利于成员之间“共同语言”的形成，而共同语言恰恰是促进企业成员“社会化”的关键因素，以共同语言表达出明确的目标可以清晰表达知识管理的宗旨和目的、弱化知识管理过程中可能遭遇的认知障碍，因而，团队精神盛行的企业内，员工不会出于对过度竞争的恐惧而不敢合作。这种合作关系更多是基于知识交流的合作，不仅可以使一些难以进入信息系统的隐性知识和具有很高价值的最佳实践得以有效转移，还能确保员工更愿意在合作中学习新知识，并愿意将自身的知识分享给其他团队成员，也更可能在团队合作交流的基础上碰撞出知识创新的火花;同时，企业将知识转化为行动的难度也因为团队合作而降低。最后，团队精神可以通过提高员工风险容忍度影响知识管理成功的可能性。知识管理的立足点从长远而言是促进知识创新，提升企业长期竞争力;从短期而言则是促进知识应用，提升企业短期盈利能力。而不论是知识创新，还是知识应用，没有一定的风险承担能力做支撑是不可能到位的。就知识创新而言，不论是管理知识创新，还是技术知识创新，抑或是市场知识创新，任何创新都面临较大的失败风险。如果不能容忍失败、鼓励适度的冒险和对未知的新鲜事物的尝试，那么绝大多数员工与管理者都会严守规程，不求有功，但求无过，根本不可能产生足够的知识创新。而相较于单打独斗，团队合作对创新失败的风险承担能力明显要高。就知识应用而言，固然其面临的风险要略弱于知识创新活动，然而其风险也不可忽视。在很多情况下，新知识应用于实际工作也常会因工作方法的改变、员工对于新方法掌握程度不够，甚至新方法本身就有问题等诸多原因，员工会面临绩效产出降低的风险。团队合作情况下，个体员工的绩效产出下降对企业整体产出的影响并不明显，而且员工低产出对其报酬可能带来的负面影响将被基于团队的报酬制度所大幅度的抵消，从而员工在知识应用环节承担风险的能力显著增加。以知识创新和知识应用为例的分析结果表明，团队精神的确能够改变员工的风险偏好，进而促进知识管理成功。
3结论
知识管理的成功必须关注其内在的精神，若只是一味模仿、移植竞争者既有的经验与做法，知识管理是不会真正成功的，学到的也只是表层的外显行为特征，真正重要的哲学、价值及无形的知识资产并未学到，因此，企业在推行知识管理活动时首先必须注意文化的变革。组织文化是一种潜在的信念，期望、不成文规范以及不得不遵守的风俗习惯等的组合，很难用言语清楚得表达，不过，它总是会影响所有企业员工在知识管理过程中的沟通和行为模式。组织文化是一把双刃剑，一方面为企业进行高度协调的创新和有效的知识管理提供良好的基础，另一方面又可能成为创新和知识管理的阻力。本文分析了5种具体的组织文化特征对知识管理成功的影响，分别为持续学习、人际信任、权力距离、长期导向以及团队精神，具体结论如下:(1)持续学习既是知识管理成功的基本状态表征，也是知识管理的基本要求，有助于提升知识获取、知识积累、知识创新、知识共享与知识扩散等关键知识管理环节的效率，其中对知识获取的影响最为关键;(2)人际信任主要通过直接作用于知识扩散、知识创新与知识应用3个环节提升知识管理成功的概率，而其中最为值得关注的是人际信任直接决定知识共享的动机、提高知识共享效率;(3)适度的权力距离能够促进知识管理成功，具体途径直接影响知识创新、知识扩散与知识共享3个环节的效率，其中对知识创新的影响最为关键;(4)长期导向对知识管理成功有双重影响，既能促进企业内部隐性知识的获取、创新、转移与应用，从而影响企业核心能力的形成和发展，促进知识管理成功，也可能不利于管理者及其员工打破常规思维模式与传统问题解决方式，阻碍知识创新，从而对知识管理成功有负面的影响;(5)团队精神能满足企业运营过程中知识多元化趋势的需要，既可以满足知识管理过程中员工的社会性心理需求，从而直接提升员工参与知识管理活动的动机与能力，也可以通过提高员工风险容忍度间接影响知识管理成功的可能性。因此，为谋求知识管理成功，企业在推行知识管理项目时，应善于通过适当的管理制度与行动方案塑造出适合组织知识管理的文化，至少在持续学习、人际信任、权力距离、长期导向、团队精神等五个方面达至合适的水平。当然，也不能忽略其它相关影响因素，如高级主管的支持、公司内对引进知识管理的基础建设、知识及员工本身的特质等，成功的知识管理需要各因素间的相互配合。此外，组织文化因素与其他因素之间的交互作用对知识管理成功的影响是需要进一步探讨的课题。
作者：黄越 王硕 张长征 单位：西北工业大学管理学院 西北工业大学学校办公室 西安理工大学经济与管理学院
