【摘要】工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到创造良好经济效益目的的过程，本文针对施工项目成本管理存在的一些问题进行分析，并提出相应的解决方案，以期提高项目管理水平。
【关键词】项目管理；成本管理；风险；问题；对策
【中图分类号】TU723.3【文献标识码】A【文章编号】2095-2066（2016）14-0208-02
1引言
当今，建筑业飞速发展，建筑企业的经营成本管理在建筑业发展过程中起着至关重要的作用。由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，工程投资风险加大，严重危及施工企业的生存和发展。目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不均衡等问题，致使某些项目成本支出大，效益低下的不良局面，成本控制是企业成本管理的核心环节，建立健全的成本控制管理系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。
2施工项目成本管理中存在的一些问题
2.1对项目成本管理认识不到位工程项目成本管理是全过程、全员的管理，任何人、任何环节出现问题，都可能给整个项目带来较大损失。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，所以，项目管理人员的责任意识对于项目成败和管理目标的实现具有重要的影响。常出现的问题有：在成本控制上，工程开工一段时间后仍没有分项和阶段施工预算，造成成本管理失控；在施工管理上，常因对实施性施工组织方案研究得不深入，缺乏新技术、新材料的应用等，造成工程成本居高不下等诸多问题。很多建筑企业认识到了成本控制的重要性，但其认识不够全面，企业相关管理部门往往追求眼前效率而忽视了长远的利益，不能顾全大局，在某个环节上激励降低成本，或者降低安全、质量标准求效益，这都是错误的认识，这样的行为是不能真正的达到成本控制的目的的。
2.2成本管理体制亟待完善当前建筑业成本管理体制尚未完善，仍存在着如技术分析与经济分析不相关、成本控制不到位等不足；没有对工程建设及成本控制进行充分全方位的考虑；在建立可控体系是没有将市场因素纳入考虑范围内，制度内容制定时仅从如何规范成本控制行为的角度出发，对成本控制制度的可行性考虑不全，存在较多遗漏的环节，阻碍工程建设工作的顺利开展，从而导致控制措施的可行性较低，企业市和核心竞争无法有效提升。在成本管理中，必须坚持责、权、利相结合的原则，以健康的体制促进施工企业成本管理工作健康发展，切实有效的降低施工成本，增加企业效益。
2.3风险防范意识急需加强在市场法规仍不完善，市场行为还不规范的形势下，认清项目施工管理中存在和可能产生的各种风险，进而有针对性的加以防范和控制，这既是实现项目管理目标的需要，也是企业预防风险、实现又好又快发展的当务之急。项目风险的突出特征是隐蔽性和不稳定性，对成本管理的风险来说，从外部讲，建筑市场竞争仍不规范，有的业主利用自身优势对施工企业提出苛刻条件，违背客观实际推行最低价中标；有的迫使施工单位签订阴阳合同，大大增加了项目成本管理的压力。从项目管理内部看，工程预算编制不及时，责任分解不到位，职能人员能力不强、经验不足，成本管理粗放，基础资料收集、签认、保存不全等现象依然存在，施工风险防范意识急需加强。
2.4管理费用制度不完善项目管理费是指管理人员的办公费、工资、劳动保护费、差旅费以及其他费等。目前项目的管理费用居高不下，其中以差旅费、业务招待费以及办公费等开支失控表现最为突出。差旅费混乱，业务招待费无标准，办公费开支无审批无计划，交通工具超额超标准配置等等。建筑企业要想做好经营成本的预算及控制必须严格抓好每一个细节，不能只重视最终的结果而忽视了其过程中的开支。很多建筑企业在经营成本预算控制时，由于成本费用记录不及时，责任落实不明确，从而在进行后续的工作时没有可靠的依据，成本费用得不到系统的反映，降低了企业后续工作的效率。
3工程项目成本管理中存在问题的对策与措施
3.1实行全员项目成本控制，强化成本管理的意识，全员项目成本控制，具体就是建立以项目经理为领导的成本控制体系，依据成本管理责任制，对成本目标职责进行分工，并将其真正落实到项目单位每个职工上。为了在目前日益激烈的市场中取得竞争优势，施工企业管理者及员工均应提升成本管理重视程度，真正认识到强化成本管理的迫切性与重要性，树立全员项目成本控制理念。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行意识教育，让大家体会到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。
3.2实行全方位的项目成本控制及方法工程项目的各个环节均离不开成本管理，从工程项目中标到施工准备、现场施工、直至竣工验收环节，贯穿于整个项目管理的始终。其控制措施主要有组织措施、技术措施、经济措施等几个方面，工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。工程项目实际成本控制的方法主要有：①人工费控制：具体是从用工质量与数量控制，有目标的缩短或减少某些施工程序的工日消耗量?避免返工情况的发生，实现工程成本控制的目的。②材料费的控制：依据价、量分离原则，主要做好材料用量和材料价格的控制工作。③机械费的控制：通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。④加强质量管理，控制返工率。将施工工序的管理工作与质量自检真正贯彻到整个过程中，做好防范工作，尽可能的确保工程一次合格，一次成型，控制返工率。⑤控制工程成本，强化合同管理。
3.3建立及规范责权利相结合的成本管理体制3.3.1持续完善成本控制机制建设企业工程项目成本管理过程中，首先应当提升全员项目成本控制观念，树立成本管理的意识，通过对工程项目进行全方位多角度的分析，建立起与项目施工现场相匹配的环境评估体系。接着将项目施工工艺与成本控制等相结合，利用预测、预算及核算等方式进行成本费用控制管理工作，确保项目每个环节都能紧密联系，一旦成本控制出现偏差，结合偏差出现的原因制定最佳解决方案，及时发现并解决问题，不断完善控制机制，为工程项目的顺利推进提供强有力支持。3.3.2确保成本控制措施得到贯彻落实贯彻落实成本管理机制是确保建筑工程施工项目费用发生及使用过程得到控制的基本前提。工程项目开展前，对成本管理进行细致划分，结合各个工作岗位的具体情况组建严格责任制。由项目经理及专业施工职员共同成本管理控制体系，提升企业职工对于成本控制责任理念的认知程度，通过建立健全成本责任控制制度，使施工项目管理控制工作整体成为形成一个分工确、相互合作的工作网络。对企业各个职工工作的岗位职责、范围及内容均应进行明确的分工，在施工过程中需要定期或不定期的歌职工的工作进行考核，并依据已制定的奖罚机制来对考核结果进行奖励或惩罚，以确保成本管理体制得以贯彻落实。3.3.3加强风险预控措施风险即为可能的危险，是可以控制、可以预防的。从系统的观点来看，任何风险都必须经历一个发生发展的过程，只要我们风险意识常在，及时发现并采取有效措施，风险应该是能够避免的。但是，有的管理人员对施工管理中出现的问题仍习惯于用陈旧的眼光来看待，因而为风险的逐步加大留下了隐患。如对甲方增加额外的工作量及施工项目，部分项目部由于轻信对方或碍于情面，没有及时找监理或甲方签认，最终导致后期清算索赔中证据不足，合法权益遭受损害。3.3.4坚持三项招标制度，规范合同管理严格执行“三项招标”制度，对劳务分包、物资设备采购均应按规定进行招标，严格控制工程单价，杜绝先干后算。项目开工后，应立即组织有关人员，在进行充分调查市场的基础上，比质比价，然后邀请资信较好的材料、设备供应商或分包劳务队伍进行公开招标。根据报价、质量、售后服务、信誉等情况，择优选定，签定合同。项目部要指定专人负责合同管理，对合同内容进行审查，及时签订合同。除能够及时结算或者处理的事项外，都必须签订正式的合同。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。对没有来得及招标，或工程量较小的项目，也必须采取先签合同后上场的原则。
3.4科学、合理控制管理费用根据企业实际情况选择恰当的管理费用预算控制制度，制定严格的预算标准；根据费用预算，对相应的管理费用实行限额法，同时与员工的销售业绩直接挂钩，最大程度的降低费用成本，控制定额费用支出；分解费用指标，落实费用责任主体，建立必要的管理费用开支授权审批制度，根据费用开支的权责归属，企业必须建立与之相匹配的费用开支审批制度；建立费用支出内部报告制度，实时监控费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门，对费用责任主体进行考核；加强对费用监督检查，明确监督检查人员职责权限，定期和不定期地开展检查工作等等。
3.5编制项目成本控制管理流程图（如图1），细化落实到每一个环节，并建立有效的监督、激励、奖罚机制，提高成本管理效率及水平。
4结束语
施工项目的成本管理是全方位的、动态的，实行项目成本管理，能够有效改善企业经营管理，降低项目成本、挖掘企业潜力，提高企业经营效益与整体竞争力。在竞争愈发激烈的当今市场下，建筑企业要加强经营成本的控制管理工作，全面落实成本控制政策，从每一个环节每一个细节抓起，严格要求，严格监督，只有这样才能提升企业的竞争力，实现自身的快速发展。
参考文献
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作者：陆凤梅 单位：广西建工集团第四建筑工程有限责任公司
