摘要：当前，种业行业企业整体发展态势良好，但是，在市场经济环境之下，竞争高压很可能为种业企业带来严峻的风险，内部控制强化成为当务之急。与其他生产企业相比，种业企业生产具有作物独特性、生命体特性、种类复杂性等特征，管理难度大,内部控制要求高。本文基于种业企业产品基本特征，从大环境入手，分析了种业企业内部控制存在的问题，针对这些问题提出了解决建议。
关键词：种业企业；内部控制；行业态势
一、种业企业发展现状
(一)行业分散性过强，竞争力遭限制
从行业态势上看，当前我国种业企业分散性较强，种业企业集中度低，多数公司单体规模不大，无法形成区域竞争力，也不具备高竞争力的行业领头者。在缺乏规模效应的基本态势下，种业企业经营限制较高，投资能力、抗风险能力弱化，现代企业制度改革落后，产权不清、机制僵化问题突出，竞争力遭限制。
(二)经营格局有所变化
长期的封闭性生产阻碍了种业企业生产力进步，基于此背景，国家颁布《中华人民共和国种子法》，大批民营企业、股份制公司崛起，原有的区域性经营体制被打破，育、繁、推一体化运营机制初步构建，行政序列排位模式向经营规模划分模式转变，审批经营权占主导地位，跨区域经营企业改变原有的种业企业经营格局，企业间资源流动速率提高，竞争强度加大。
(三)机遇与挑战
当前，种业行业中生产多样性明显增强，行业整体仍处于动荡、整合的阶段，在未来的发展中，种业企业必将面临多元化经营、多产权模式管理、多竞争来源的环境，这样的环境为企业不仅带来了机遇，也带来了严峻的考验。因此，种业企业必须不断强化内部管理，通过优化组织结构、经营方式、内部控制流程获取更为强大的核心竞争力，要抓住市场发展机遇，避开竞争风险，以实现发展。
二、种业企业内部控制问题
(一)认识不全面
不少种业企业仍然将内部控制建设等同于内部控制制度建设，通常将内部控制作为差错、纠弊机制设置，或用以应付上级核查，理论性远远高于实操能力。一方面，为适应形势要求，不少企业进行分工体系建设、授权审批体系建设后，就认为已经完成内部控制机制建设。另一方面，在按照主管单位或控股单位要求下，当企业完成基本内部控制建设后，来自企业规范性建设要求的压力不复存在，内部控制机制推行与建设往往被搁置，执行力度不够。
(二)控制环境不佳
纪律架构、战略发展方向、企业文化直接影响了企业员工内部控制意识，左右了内部控制执行及后续建设。当前，种业企业在内部控制环境建设上还存在不少问题，如现代企业制度不完善、企业契约结构不健全、董事会职能弱化、管理者内部控制意识缺失、人力资源分配机制失调等，企业内部控制组织及实施环境不佳，制约了内部控制机制的建设。
(三)内部控制流程设计不健全
当前，种业企业关于授权审批、权力制约、预算控制、存货管理等流程节点控制设计不健全，核心控制制度构建失调。如，种业企业内部控制制度多为分散型建设，各职能部门分设各自内部控制流程，总制度参考性高于实践性。基于不同部门业务出发点，在内部控制流程设计上，各职能部门由于协调性不足及信息传递机制受阻，企业内部控制执行很可能发生职能重合、冲突的问题，控制效能弱化。此外，种业公司存货量较大，存货内控当为企业内部控制建设重点，在取得、验收及入库、出库领用、退回、加工过程、仓储保管、中转库存货等方面应当严控，然而，就目前状况来看，种业公司存货内控力度还是不够。
(四)风险评估缺失
种业企业风险一方面来自市场环境，另一方面，种业企业产品作为农民基本生产资料，一旦出现劣质种子、劣质品种，农民全年收益将大受影响，损失几乎不可逆转，会为企业带来巨大的资产损失。我国种业企业的风险评估机制建设尚处于初级阶段，种业企业面临的风险环境也较为特殊，极大程度提高了种业企业潜在风险值。然而，目前多数种业企业尤其是中小型种业企业的风险意识较为薄弱，风险评估机制、风险预警机制、风险控制流程建设水平都还不高，企业持续发展能力受限。
三、强化种业企业内部控制的建议
(一)构建良好的内部控制环境
1、完善组织结构设置，构建权责一体化机制
组织结构设置时，种业企业应当按照相互牵制、相互协调的原则，从企业规模、种子行业业务特点出发，对职能部门进行专业化分工，同时形成重点业务及控制流程协调、制约分工的管理机制，避免权力重叠与权力真空的出现。
2、种业企业文化
企业文化受社会文化影响，在资源配置集中、不完全契约关系集中的条件下，企业文化通常会由企业领导层引导，通过全员认知之后再形成全企业的行为、道德、价值准则。在此，引入“软控制”概念，包括管理风格、内部控制意识等，操作中，企业一方面可通过内部宣传，构建良好的内控文化氛围，另一方面可提高激励，促进员工工作积极性。
3、监事会职能发挥
公司法明确规定了监事会职能，监事会人员应当从独立性、制约性、能力、责任落实及利益分配几方面为出发点进行组织，强化监事会的监控、保障性职能。第一，监事会必须列席参加董事会会议，监督决策；第二，监事会应当对领导人员权力、作为进行监督；第三，监督企业财务管理；第四，就某一重点问题召开临时会议。
4、人力资源管理及激励
种业企业人力管理及激励机制直接关系到企业内部员工工作积极性。人力资源管理及激励机制建设当从员工业绩出发，设置合理的业绩考核指标体系，体现效率优先、能力优先。对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，考核结果作为确定员工工资、职级调整、解除合同的重要依据。
(二)内部控制活动的完善
1、种子生产控制
种子生产控制当以质量风险控制为基本出发点。第一，要设置健全的生产岗位责任制；第二，强化基础设施建设，构建高标准的生产基地；第三，亲本种子质量优选；第四，入库贮藏种子质量保障；第五，强化质检机制，严格测纯。同时，种子存在生命特征，且存货量通常较高，因此种业企业必须建设存货内控机制。以取得及验收入库为例，企业一方面应当按种子取得特性，如自繁、委托制种户繁种、外购，结合种子生命特点，控制年度生产计划、作物生产基地，严控种子去雄、去杂等流程。另一方面，验收及入库当做好检验，如水分、净度、纯度等，建设质量指标，进行交货封样管理，保障责任追溯有效。
2、财务预算强化
财务预算强化当重点关注目标细化问题，要保证各岗位、部门预算执行的可控性，保留部分预算弹性，设财务预算工作成效评价，尽可能消除偏差，避免超预算、短预算问题。
3、税务筹划强化
税务筹划与避税的分界较为模糊。税务筹划过程当以合法、利润最大化为出发点。操作中，应当及时把握种业企业相关税收优惠政策，如针对育繁推一体化推出的相关优惠政策，针对高新种业企业，新品种选育等相应的优惠政策，企业应当根据自身特点选择适用不同的优惠政策，强化税收筹划职能，以实现企业利润最大化。
4、信息化建设
信息化建设主要模块包括四项，分别为人、硬件、软件及数据资源，方向包括处理与传递两类。企业可强化信息化建设，部门之间信息定期核对，以提高信息获取、反馈、处理的畅通性，避免经营失误出现。
5、内部控制评价与考核
内部控制评价及考核是对内部控制活动的反馈性功能活动，一般的，内部控制评价与考核关键还是在指标体系的建设上。由于内部控制活动不仅涉及生产，还涉及管理等系列活动，因此，指标体系要实现量化与非量化结合，避免考核失真。
(三)强化风险控制
首先，风险控制重心当向前偏移，实现事前控制，要以总体战略为出发点，避开经营与并购风险。第二，要严控种子质量关，避免由种子质量问题引发的损失。第三，常规性风险控制，如筹资、投资、担保等，保障财务监控。第四，要构建应急处置机制，根据种子育、繁、推业务特征，设警戒线，同时严控业务流程，保障流程规范性，以农民为基本出发点，根植于消费群体，提升抗风险能力。
(四)强化内审及监督
内审及监督机制作用在于“防”、“堵”、“查”三方面。实践中，内部审计责任归属应直系领导，严格、独立审计内部控制执行，建立动态的、持续的监督流程，并行设置关键监控点，按照业务流程，重点把控种子生产质量关、种子存货关、种子推广关三大节点，可强化自我评估建设，以全面发挥内审及监督效能。
参考文献:
[1]敬洋.加强企业内部控制提高种子企业风险管理[J].财经界(学术版),2013,13:69-70
[2]项金花.浅谈如何控制种子企业内部管理[J].农技服务,2014,01:98
作者：王春巧 单位：江苏农科种业研究院有限公司
