作为国内最早试水珠宝电商的珂兰钻石，在2011年引入腾讯数亿元投资，成为其在该领域的重要布局之一。随后，腾讯将QQ网购珠宝饰品类频道的整体业务拱手交由珂兰负责。
然而，随着今年腾讯将电商业务移交京东，珂兰钻石在这场变化中将何去何从？
由重变轻
“为什么要关心抬左脚、右脚呢，两点之间不是直线最短。”
最近，珂兰钻石CEO曹宏志有一桩愁事，他要改变过去公司老板文化浓厚，事无巨细，亲力亲为，导致公司创新力不足的被动局面。
用他的话说，就是大家主动做事的意愿和动力不足，对于老板和高管过度依赖。“我希望每个人用自己喜欢、擅长的方式，能最大化发挥自己能力的方式把工作干好。”
他在公司大张旗鼓地征求“说客”。“作为任何一个部门或者岗位上的负责人，你要能够承担起这个责任，你应该知道如何做好事情，用你的方案来说服我，获取公司的资源支持，这是公司最需要的；而不是我告诉你，你要怎么怎么做。”曹宏志告诉《东方企业家》。
与之同时改变的是，珂兰的O2O布局，如何能够更好地实现线上线下业务的结合。线上渠道除了销售职能以外，更多的要去做营销宣传，作为公司品牌推广以及获取流量的主要来源；线下店面需要做好业务实现的承载职能。现有的承载能力是有限的，曹宏志要考虑一种新的模式怎么样把珠宝O2O的店面建得更快更好，而非单独依赖直营店面的支持。
带给他这一纠结之处在于，基于珠宝这一个情感产品消费的特点，为了给客户提供更好的购物体验以支持公司业务快速发展，珂兰在全国一、二线城市一度开了近40家直营店，店面大都开在Office中。这些店面对珂兰在过去几年的快速发展提供了强力支持，功不可没。但是，这些Office店铺基本没有自然人流，并且在运营模式下和珂兰的线上销售业务无法有效融合。
结果是，珂兰的发展变得越来越重，有的店面甚至一两年运营不佳，在互联网营销方面乏善可陈，这成为了曹宏志痛下决心改变的原因。在了解症结之后，曹宏志开始了内部调整。
改变的序幕是从关闭直营店开始的。对于那些长期不能盈利，并且也看不到盈利希望的店面，珂兰采取了关店的决策。说起来容易做起来难！门店对于珂兰的发展有着重大意义，大家对门店也很有感情，不太舍得。曹宏志感受到了压力。事实上，他关店的节奏落后于计划。“说实话，我也犹豫。决策上是对的，时点是对的，但是关店后员工、市场、服务怎么办。”这使得店铺调整显得颇为周折。
寻求经销商
与此同时，为了更好地实现线下店面对于珠宝O2O这一体验式消费的承载力度，珂兰今年开始大力发展经销商业务。“我们把自己并不擅长的部分——店面管理工作交给更为专业的队伍去做。”曹宏志这样说，“让珂兰集中精力做自己更为擅长的事情。”
曹宏志的用意不言自明：防止市场波动，迅速消除直营店更迭所产生的后遗症。“珂兰关闭调整现有自有店面，并不表示珂兰会退出当地市场，我们只是换一种服务方式。”
“作为一家互联网企业，珂兰的基因从来都不在线下店面管理。公司的发展只有短短的7年时间，我们并没有积累下足够的店面运营管理人员，相比传统企业那么多年在店面以及运营网络方面的经验以及人才积累，珂兰在这方面的差距太大了，而且这个不是一天两天就能弥补上来的。而且珂兰本身独特的业务模式，也导致市场上传统企业的店面经营管理人员很难发挥作用。”曹宏志这样说。
值得一提的是，经过多次尝试使用传统店面管理人员失败后，珂兰大部分的店面管理人员都是内部培养，这样人才的积累速度就很慢。人力资源的匮乏也是导致珂兰店面管理不善的一个重要原因。
未来的珠宝主战场将在二至五线市场，谁能赢得这块增长谁便能不战而屈人之兵，这在行业已是共识。而曹宏志显然意识到了这一点。
“我们今年的计划是发展100家经销商店面，未来3年计划发展到1000家经销商店面。从线下店面布局来看，珂兰采用的是自有+经销商并存的店面业务模式，从而能够更好的保障公司业务的发展。
倚重供应链
或许对于变幻莫测的时代来说，高速增长的核心业务才是看得见的安全。多年的建设，一个快速供应链、CRM系统以及ERP系统在珂兰已经初步建立起来了，并在行业里属于领先水平。
曹宏志不止一次地强调，珂兰现在的采购环节已经是多渠道并存的模式，有原产地采购原石回国切割，有采购货商的库存，有全球顶级裸钻供应商的直供，成品钻石的网络直销等等。这种多渠道组合模式，有效的控制了货源与成本，使珂兰钻石网上销售价格比传统渠道几乎便宜50%以上，它将低价赋予可接受的质量，不是因为品质的降低，而是供应链推动的结果。
数据显示，供应链管理以及O2O模式对拉升销售额至关重要。2013年“双11”大促期间，珂兰从O2O中尝到甜头，单日线上线下销售额达8700万元，蝉联“双11”销量之冠。今年4月20日-5月20日的天猫商城Marry Me十万新娘活动中，珂兰订单量、销售额等数据超过其他商家的总和。
曹宏志不是“唯技术派”。他于2012加入珂兰钻石，担任副总裁。此前，2006-2011年曹宏志曾就职于卓越亚马逊（现亚马逊中国），并担任过物流总监一职。
然而，一开始他在珂兰也有不适应的感觉。用他的话说，就是做珠宝跟普通商品最大的区别是客单价非常高、体积很小，很难做一些非常高科技的方式。他把在亚马逊的经验放到珂兰，很多时候发现是很难适用的。
曹宏志并非没有底气。他通过各种渠道了解珠宝O2O的商业模式运转，得到了一个深刻体会：技术和商业必须结合，必须得到市场认可。通过磨合，珂兰的线上数据积累与线下供应链支撑的有效融合，使他倍感动力。
面对未来，他笃定产品和业绩是最好的回应。在这样的背景下，珂兰的进化，也许可以找到一些答案。
