一、“三协同”推进管理创新提升工程深入开展
1.实现同业对标、业绩指标与管理创新提升工程协同分别将管理创新提升工程专项指标、业绩考核指标和同业对标指标进行对应和整合，落实指标牵头部门、责任部门和责任人，分解每项指标涉及到的子指标，明确每项指标填报的系统，进行月度过程管控，实现三类指标的协同一致。2.实现年度综合计划与管理创新提升工程协同结合公司2013年综合计划和“二十四节气表”安排，认真梳理年度重点项目、重点工程，融入进十三个子方案中，推进管理创新提升工程重点建设任务的完成。3.实现“三集五大”体系建设与管理创新提升工程协同完成了公司“三集五大”体系建设机构编制调整，优化综合管理和各专业部门间职能分工，明晰管理界面，同步规范供电所机构编制与岗位设置。开展“三集五大”体系建设情况管理诊断分析，找出建设“盲点”和管理短板，编制细化专项提升措施和操作方案。结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内将供电所安全质量专责岗位全部进行公开竞聘，进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，为公司夯实了安全生产管理基础。
二、“三诊断”，加强管理提升综合治理
1.加强公司面层诊断分析一是找出公司层面的管理短板及瓶颈等问题，实行分管领导“包靠制”，在自我诊断分析的基础上，积极联系协调市公司对口开展诊断。二是组织公司各专业认真开展专业诊断分析，确定了部门、班组（岗位）层面解决的共性问题53项，制定了《国网山东诸城市供电公司管理创新提升工程综合治理方案》，在治理过程中，实行“销号制度”和“进度公示制”三是对各专业实行“周总结，月调度”，每周结合管理创新提升工程工作例会对各专业存在的问题进行“会诊”，每月对进展情况进行调度，各专业之间对问题和措施进行互审和共议，开展多维度诊断分析。四是以同业对标为总抓手，加强对基础数据的管控，逐项对指标进行分解，明确每项指标对应的管控系统和数据来源，每项数据报送之前，各专业之间做好协调，与上级对口专业之间做好沟通，确保了报送数据的准确性和一致性。2.加强部门层面诊断分析各专业找准提升目标和诊断标准，深入查找经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，采取“周管控”和“月管控”的方式，确保指标整改到位。加强对指标数据和管理工作的核查，依据对标评价结果，诊断分析专业状况，实行指标“分类制”，制定了优势指标巩固措施、潜力指标提升措施、弱势指标攻关措施和高权重指标保证措施。3.加强供电所层面诊断分析为将管理创新提升工程做到实处，公司从基层供电所抓起，建立弱势指标“问责机制”，针对供电所重点和弱势指标，公司每月选取一项专业指标进行重点治理，对排名最后的供电所每月在公司经理办公会上进行分析汇报，通过建立问责机制，加大供电所责任和压力，以点带面，公司各项指标快速提升。同时，结合实际情况，重新修订了《供电所同业对标管理办法》，将安全管理、经营管理、生产管理、行风及服务等工作内容分别量化为28项具体指标，纳入对标体系，每月开展一次对标工作，实现公司农电整体工作的提高，真正发挥“善小效大”的作用。
三、“三到位”展现管理创新提升亮点做法
1.责任落实到位管理创新提升工程13个专业相关单位是信息报送的主要责任单位，各单位要设定专人及时搜集、整理工作信息，形成特色工作和经验材料。每月至少上报2篇信息到管理创新提升工程办公室，同时自行通过各类渠道进行报送和发表。2.积分通报到位根据集团公司制定的得分规则，制定公司积分规则，每月对各单位发布信息进行积分统计和排序，在公司管理创新提升工程月度简报中进行通报，并在公司网站“管理提升专题栏目”中予以公布。3.奖惩兑现到位制定信息报送评价实施细则，结合公司业绩责任制考核，每月对各单位信息报送和发表情况进行奖惩兑现，提高了各单位提炼、上报亮点工作的积极性。
四、结束语
公司按照务实、创新、发展、争先的工作基调，大力实施管理创新提升工程，强基挖潜，提质增效，安全生产、营销服务、资产经营、发展潜力等各方面工作都有了较大提升并取得良好成效。
作者：韩静静 单位：国网山东诸城市供电公司发展建设部
