摘要:通过对一个国有大型建筑设计企业的案例研究，笔者调查了该建筑设计研究院的学习状况，力图以求是的态度探寻其中的学习障碍。笔者结合案例具体分析了学习障碍的作用方式及其对学习造成的消极影响。
关键词:建筑设计；学习；学习型组织；学习障碍
一、绪论
在知识经济的时代，学习的重要性不言而喻，对于知识密集型的服务产业——建筑设计业来说更是如此。尽管学习的概念和前景是如此的令人激动，但是，学习和许多事物一样，不是以一种“想当然”的状态进行着。真正的学习要面临着许多常人根本无法想到的困难障碍。
二、理论背景
1.学习的概念本文论及的学习不是心理学上的狭义的学习，而是指以个人、团队和整个组织为主体的，在特定组织中（尤其是企业）的学习。团队的学习是学习型组织的核心。团队学习的基本途径是信息的交流和共享。个人即使学习了，团队还不能把洞察共享。即使暂时共享了，这些洞察也许不能为组织所应用。而真正的团队学习应该是：第一，对复杂的问题，需要有足够的洞察力去思考；第二，需要有改革的、被调整的行为；第三，对其它团队有作为团队成员的作用（Watkins，Marsick，2000）。2.学习的障碍2.1学习障碍的概念学习障碍又称为学习智障，是企业系统自身的一种客观存在的负向素质因素，从根本上讲，其作用是弱化组织学习力的强度，制约组织学习力的开发，导致企业对自身系统和外部环境的全面、系统和快速认知与反应的迟缓、直至丧失，最终表现为全方位削弱企业竞争优势，使企业发展缓慢、走向衰落、直至走向灭亡（转引自许学国,刘鹏,徐凤，2001）。
三、案例研究——以该建筑设计研究院为例
1.研究方法
笔者主要采用面谈和档案资料法。面谈包括该设计研究院五大核心专业的设计人员及人事部三位管理者。面谈采用半结构化的方式，主题大致分为七个部分：个人工作状况、实际的工作流程、CAD的使用情况、信息技术的使用情况、个人学习、团队内部的合作沟通和学习、与团队外部的合作沟通和学习。档案资料是另一个重要的数据来源。这些档案的主题包括该设计研究院的历史、组织结构、经营业绩、员工培训的历史记录、内部人事计划等。2.案例描述2.1企业背景该设计研究院成立于五十年代初期，是建国初期国家组建的六个大区甲级建筑设计院之一，曾先后隶属于国家建筑工程部、国家建委、国家建工总局和中国建筑工程总公司，属国有企业。3.学习的障碍3.1不信任的气氛首先，管理部门与生产部门缺乏信任，甚至缺乏应有的和睦关系。管理部门抱怨与生产部门的收入差距过大，而生产部门以利润产生者自居，反而指责管理部门不重视他们的意见，组织学习不力。其次，各个设计所之间持有“相互警惕”的态度，信任根本无从谈起。虽然从体制上来说，各个设计所都从属于该设计研究院，但是，在市场上又是相互独立的竞争对手，千方百计地隐藏、保护自己的技术诀窍和设计经验愈发显得关键。第三，同一设计所内部的团队缺乏普遍的、良好的人际关系。在调研的过程中，我们不排除有个别的团队具有相对融洽的人际关系，但是，这种良好的人际关系是非常“随机”的，主要取决于团队领导者的人品和工作作风这种非常主观化的因素，缺乏其它的更强有力的因素来保证、巩固和维护。正是在这个意义上，笔者才把它称为“缺乏普遍性”的人际关系。处于这样的人际关系中，每个设计人员都在关注利益的分配问题，于是就产生了对利益分配不均的抱怨。3.2报酬制度的“黑”与“白”在利益分配上稍有不公就很容易激发不满情绪和不信任的情况出现。正是为了最大限度地避免这种情况的出现，该设计研究院设立了由各个设计所负责的、严格按照工作量来进行利益分配的报酬制度。量化的尺度就是“出图量”，每一张施工图都是相当规范并且有序的。建筑设计工作的这种特点给现行的报酬制度奠定了最为关键的基础。这种报酬制度的确可以计算得“一清二白”，但是，它也给设计人员的心理模式和组织的学习造成了不可磨灭的影响。问题的关键在于设计人员不仅把“报酬”当作自己的劳动所得，它更意味着组织对自己工作的评价和对自己为组织做出贡献的肯定。然而，对于真正的学习来说，这可不是一个好消息。因为设计人员对于组织贡献的认识局限在“作图”上面了，并且，这种局限性被现行的报酬制度成功地巩固和维持。在这种情况下，学习对组织贡献的价值在哪里体现？知识的共享和传播的真正意义如何反馈给设计人员？这些都构成了组织学习的巨大障碍，因为这种看起来“一清二白”的报酬制度把学习的价值挤出了员工的心理空间。3.3没有愿景愿景在组织中起着触发学习和为持续的学习指引方向的作用。学习型组织开始于愿景的共享，学习是针对愿景的实现的。笔者认为，在真正的学习中，共同的愿景为组织成员的价值观整合提供了一个重要的平台。组织通过上级与下级的互动沟通，让员工充分参与到愿景的规划中来，使员工多元化的价值观融入组织的愿景中。另一方面，价值观的整合通过共同愿景表现出来。这样，员工的学习才有了目标和方向，知识的共享就有了一个以整合过的价值观和共同拥有的愿景来构筑的坚实基础。但是，现实的问题是，该设计研究院没有真正的愿景。不论是该设计研究院还是其下属的各个设计所都只有一个人人尽知的目标：产值。很明显，一线的设计人员是创造价值的主力军和学习的根本力量，却没有共同树立组织愿景的意识，反而认为愿景之类的东西是管理部门的事情，与自己无关。同时，被认为有责任制定组织愿景的管理部门却没有把制定的所谓的愿景与员工分享，甚至员工都不知道组织有这种愿景。没有员工充分参与的组织愿景是毫无意义的东西，它也不可能成为价值观整合的平台，更不可能对学习和知识共享产生应有的积极作用。这样，在组织学习之初，就丧失了触发学习的动力。3.4权力错位按照该设计研究院的组织结构和职能设置，人事部门应该统一管理所有员工的学习和培训。可是，设计人员对人事管理部门的态度是不屑和不满。一位人事部门的高级管理者一针见血地指出：“关键是管理执行力度不够”。造成人事部门管理执行力度不够的原因主要有两点，一个是观念上的问题，一个是制度上的问题。具体来说，由于该设计研究院的主要领导都是设计人员出身，他们了解一线设计人员的工作非常辛苦，所以倾向于“体谅”设计人员。而这种“体谅”放在管理的过程中就成为“迁就”。所以，设计人员对于管理部门的要求和规章普遍采取一种“上有政策，下有对策。”的态度。还有一个制度上的问题，就是人事管理部门没有奖罚权。在经营体制上，各个设计所都是对外自主投标的生产单位。在利益分配上，只要上缴给国家和设计院之后，剩余的全权由各个设计所自主分配。在这种生产和分配双重相对独立的情形之下，人事管理部门能够凭借什么去“赏罚”各个设计所的设计人员呢？虽然，人事部门“应该”管理学习，但是又缺乏相应的、现实的权力基础，导致“不能”管理学习。3.5被学习到的个人无力感个人无力感这个概念是在Watkins和Marsick归纳学习的三大障碍中提出的。被学习到的无力感是指剥夺了激励，使对学习机会的注意力减退。自己要控制自己时遇到阻力，受到制裁，可以学习到无力感。通俗地来讲，被学习到的个人无力感就是指个人在学习的过程中没有产生真正的开发和探索，反而由于种种负面因素使得个人的学习效率降低或者中断，并且，作为个人来说，没有能力扭转这种局面，只有被动地接受现实。一线设计人员本着为项目负责的态度和追求完美与创新的精神在与上级沟通的时候，年轻设计人员的意见总是得不到充分的尊重和重视。建筑设计工作是比较强调形象思维和创造性的，但是，该设计研究院现在主要是靠经验化生产，设计项目的科技含量和创新性都不高。并且一个设计方案的实现还需要甲方的实力配合。如果甲方的作业实力有限和对设计费用的投入很低的话，那么再有创新的设计人员也不可能做出一套高质量的可行方案。再加上设计所内的官僚主义，使得设计人员受到重重限制，导致一种“想做又不能做”的情况，无法控制自己，于是很自然地就学习到了无力感。
四、总结
上面，笔者从不信任的气氛、报酬制度、没有愿景、权力错位和被学习到的个人无力感五个角度来分析了该设计研究院存在的学习障碍，并且具体分析了这些障碍是如何影响学习的。需要指出的是，虽然这五个因素分别都对组织的学习产生了巨大的影响，但是，在实践中它们之间又是有着密切的逻辑关系，共同“粘合”在一起，阻碍了组织的学习。
参考文献：
[1]沃特金斯.马席克.著.沈德汉.张声雄.译.《21世纪学习型组织》.上海：上海世界图书出版公司，2000.P73.P24.P26.P74.P192.P194.P196
[2]许学国.刘鹏.徐凤.《学习智障辨识与评判研究》.《上海大学学报》（自然科学版），2001年第7卷第4期
[3]叶茂林.刘宇.王斌.《知识管理理论与运作》.北京：社会科学文献出版社，2003.P287.
作者：赵威 单位：陕西交通职业技术学院
