一、当前电建企业投资管理面临的主要问题
1．投资业务管控能力亟待加强。一是投资制度有待健全，大多电建企业偏重决策管理，忽视了对过程的控制和项目的实施，缺乏一套从立项、决策到实施、运营、后评价的全过程、全方位的制度体系。二是部门职责有待厘清，总部部门之间投资职责分工有待细化，管理边界存在交叉，一些职能部门在投资管理中的作用没有充分发挥出来。三是投资管理环节存在脱节，总部部门之间、总部与所属企业之间交流不够，存在“各管各的事、各干各的活”，缺乏有效的上下联动机制。
2．投资项目实施过程亟待加强。一是投资项目的责任部门长期缺位，企业也没有建立科学的工作流程，对投资实施过程的监管在总部层面仍是空白。二是需要加大成本控制，企业的投资概算管理不到位，部分人员擅自扩大建设规模、提高建设标准、随意超概算、任意追加投资。三是投资招、投标管理不规范，缺乏统一的项目招标与物资设备采购平台，企业难以选择到最优秀的设计、监理、施工队伍。四是投资项目建设存在较多问题，如安全事故、工期滞后、质量不符合设计标准、责任制度不落实、不严格执行合同、工程变更随意等情况。
3．投资考核与责任追究亟待加强。一是考核不到位，企业既未建立科学的投资绩效考核体系，也未严格按经济责任制予以考核，企业员工缺乏应有的行政和经济约束。二是投资项目的竣工审计、决算、验收及后评价等一些与投资效果评价有关的制度还没有真正建立起来，在很大程度上影响了投资决策和管理水平的提升。三是对投资违纪违规的追究不严，一些电建企业存在“处罚过轻、奖惩不明”的情况。
二、电建企业加强投资管理的主要措施
1．坚持“四严”要求，切实加强决策管理。一是严密论证，做好投资可行性分析与论证，对市场发展前景、投资环境、面临的风险与问题进行全面细致调查评估，不经过充分论证的项目不得上会决策。二是严把投向，遵守“三不投”原则，即“不符合企业发展战略的不投、投资回报率低的不投、风险难以掌控的不投”，确保“好钢用在刀刃上”。三是严格权限，按照集权与分权相结合原则，把投融资重大事项的决策权集中在电建企业总部，由总部总揽全局，扭转“乱投资、乱融资”现象。四是严守程序，所有投资项目的报批必须遵守内部决策程序，不得越级上报、审批，以确保投资决策的科学性。
2．再造管理流程，优化管理体制和运行机制。一是管理机制再造，总部各部门应明确自身职能，担负起投资的决策、实施和运营等不同阶段的管理职责，改变以前部门间相互推诿扯皮的状况。二是业务流程再造，按照不相容职务相分离的要求，严格推行投资的决策与执行、概算编制与审查、项目实施与资金支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位的分离管理。三是管理机构再造，按照精减、高效的要求组建项目公司，不断优化项目公司的运行机制，细化项目公司的职责权限，硬化项目公司的考核内容，规范项目公司的运作。四是管理制度再造，构建涵盖投资业务全过程、全周期的管理制度体系，强化制度的约束力，做到有章可循、有据可依。
3．把好五道“关口”，主动掌控过程控制。一是工程设计关，精心挑选设计单位，并使其严格遵守技术规范，必要时可采取限额设计。二是概算审查关，通过对投资概算或修正概算进行专家评审，以此作为投资考核的依据，改变“边设计、边施工、边修改”的状况。三是招标投标关，所有投资项目都必须按照流程进行招投标，未经审批不得擅自招标。四是项目资金关，优化项目融资方式，切实降低融资成本和费用，同时项目资金要实行专户管理，专款专用，严禁私设账外账和“小金库”。支付工程价款时要严格审核合同、支付申请书等相关凭证。五是变更索赔关，凡需要增加投资的生产性变更和非生产性变更以及由此而引起的索赔，须报上级审核，经批准后方可执行，严禁擅自进行变更。
4．实行“六部”联动，及时发现并解决问题。一是投资管理部门是投资的归口管理部门，负责投资项目的审核并检查投资项目的执行情况，组织投资项目的后评价工作。二是财务部门负责投资项目的资金融通以及会计核算、账户与资金管理、资产评估等工作。三是审计部门负责执行投资定期盘点和竣工审计。四是监察部门负责投资效能监察，重点巡查投资过程中存在的不正之风、违法违规等情况。五是法律事务部门负责执行投资项目的法律审核，对投资涉及到的合同、章程等文书提出审核意见。六是经营管理部门负责考核，将投资完成情况和投资回报率等指标纳入到绩效考核体系，做到奖惩分明。
作者:徐进单位：中国能源建设集团有限公司战略与投资部
