1使用绩效管理过于机械化
企业的资金都是依靠自身努力赚得的，属于自身劳动成果；政府的财政资金则是纳税人的收入，是非自有资产，所有权实为纳税人所有，这是政府资金的运用需要严格绩效管理体系的主要原因。企业并非政府，在实施绩效管理过程中机械化，反而显得过于刻板。绩效管理需要结合企业自身的状况来制定，它具有优越性，但并非使用绩效管理就一定能发挥绩效作用。大型国有企业实施绩效管理，的确可以帮助其合理化资源配置；成熟的企业实施绩效管理，也有利于评价企业业绩，改善管理模式。但对于初期企业，其实没有必要实施绩效管理体系，因为效果并不明显，主要矛盾并不是企业管理体系与企业利润，而应该是利润与成本之间的矛盾。所以，并非所有企业都适合利用绩效管理来提升企业核心竞争力，需要结合具体问题具体分析。
2企业绩效管理中核心竞争力的体现
所谓核心竞争力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。一般来说，不同的企业，其核心竞争力也不同，也就是核心业务能力的不同。核心竞争力可以表现在产品质量、数量上，可以表现在技术水平上，也可以表现在人员素质上，更可以表现在管理水平上。在企业绩效管理中，核心业务能力大致可以分成三个方面的内容。
2.1对核心产品的绩效管理
每个企业都具有自己特有的核心产品，比如丰田公司，它的核心产品就是丰田汽车，以汽车为本，而不是做其他的产品；又比如说娃哈哈集团，它是以饮料为主的生产者，而不是做汽车产品。所以，一个成功的企业，必然是有一项或者几项核心产品，宝洁公司的核心产品有洗发水、沐浴露、咖啡等六大产品。企业在产品的绩效管理中，重点就是对核心产品的把握，如何提高核心产品的市场竞争力，这是绩效指标制定时需要考虑的问题；如何改进核心产品的不足，这是绩效改进时需要分析的问题。对核心产品的绩效管理，是企业绩效管理中最为重要的一个内容。
2.2对人力资源的绩效管理
人力资源战略是企业长期生存和发展的支柱性战略。从本质上说，企业由众多人才组成，产品、技术、管理、服务都是随人的组合而进一步产生的，所以人力资源的绩效管理可以看做对企业的根本管理。人力资源绩效，从方向上可以分成两种：一是对领导层的绩效管理；二是对其他员工的绩效管理。有人说，对领导层无需绩效管理，其实有所偏颇。领导层是企业组织的龙头，是企业的大脑。如果出现懒惰、腐朽等不良现象，则最直接地影响企业生命。所以，人力资源绩效首先要评价领导层的业绩。当然，实施过程中可能存在一定的难度，这也是现实不可避免的。对于其他员工的绩效管理，众多企业都有相应的绩效管理策略，比如对员工的年底考评制度，这也是一种绩效管理方式。但对员工的绩效考评往往只是对其业绩的考评，出来结果后如何进行沟通、改善，基本上没有后文。
2.3对组织结构与项目的绩效管理
企业项目和内部组织结构的合理性也是企业核心业务能力的体现。在企业接受项目的时候，必须对项目的可实施性进行评价；项目实施过程中，又要对项目进度进行抽查；最后还要进行项目验收；这些都是属于对项目的绩效管理范畴。而企业内部组织架构，是维持企业正常运行的保障，对企业的规定、部门组织的合理性等事项都要进行定期绩效评估，以谋求运行效率最大化。
3优化绩效管理，提升核心业务能力的若干建议
长期以来，企业的管理方式存在弊端。这使得绩效管理在提升企业核心业务能力的时候难以发挥作用。为此，企业必须结合自身的内外部环境，结合制度的发展战略，综合分析，推进绩效管理体系，使其发挥重要作用。推进绩效管理是一个从认识到实践的过程。本文认为，企业优化绩效管理、提升核心业务能力应该从以下几个方面入手。
3.1深入学习和理解绩效管理理论
对企业绩效管理，一些企业在认识层面上还存在误区，认为绩效管理就是简单地对业绩、人员的考评而已，不存在改进、沟通的问题，这就大大降低了绩效管理的作用。绩效管理，是一整套包括企业组织运行、项目评价、人力资源管理、产品质量管理等一系列的管理模式组合而成的体系。合理地应用绩效管理体系，可以大大提高企业效率、降低成本，维持企业秩序。在管理中，最为重要的是突出核心业务的绩效管理，产品、人力资源、组织结构三大模块的绩效管理对企业的帮助最为显著。
3.2核心业务绩效管理的实施
针对核心业务的绩效管理的有效实施对企业发展至关重要。首先，需要科学地制定一套绩效管理指标体系。针对于不同的模块，比如说单个项目、企业组织运行、产品、人力的绩效，要定制侧重点不同的方案。人力要侧重于人性，产品要侧重于质量，组织运行要侧重于秩序，项目要侧重于利润。其次，赋予各级管理者相应的职能。一方面，领导层的“拍脑袋”的决策方式需要进行一定的约束；另一方面，核心业务的绩效管理涉及的范围较为广泛，单单依靠一个领导的智慧，是力不从心的，这就需要赋予每个级别管理者相应的职权，让其在本范围内实施监督和管理。再次，对于人力资源的绩效管理，企业需要做到“以人为本”，就是要针对员工具体情况来制定绩效管理方式，不可放松管理，也不可过于严苛，一般需要编制员工职责说明书，让员工人尽其才，认真履职。
3.3建立科学的绩效考核体系
绩效管理并非一成不变的，它会随着企业发展状况的改变而改变。若在企业发展初级，可以开展有针对性绩效考核，比方说对产品的销量、质量进行考核，对项目的实施准备进行考核等等，这些考核服务的目标都是推进企业快速成长。当企业处于成长期时，需要适当扩张绩效考核范围，把绩效考核延伸到人力资源领域、项目管理领域。当处于成熟期时，形成较为完善的绩效管理体系，增加绩效考核深度，不仅仅是追求产品销量、企业增长，还要考核企业增长的质量与效益；不仅仅是要考核员工的业绩，还要考核管理层对员工的服务状况。在企业衰弱期时，绩效管理对于成本管理尤为关键，通过科学的绩效管理体系，来规范各个方面，降低企业成本，这对于帮助企业走出困境具有重要意义。
作者：徐伟 单位：浙江财经大学东方学院
