中国经济发展进入新常态，中央建筑企业物资管理面临着组织架构不合理、集约管理不到位、专业板块不强、降本创效困难等问题，升级发展任务紧迫艰巨。近年来，我们集团公司主动适应新常态，创新发展思路，坚持顶层设计，成立物贸公司，培育物资集中采购供应管理新平台，不断提升科学集约管控水平，探索出了提质增效升级发展新路径。
创新顶层设计，构建物资管理新格局
中央建筑企业物资管理必须明晰指导思路，科学规划管理路径，加强专业板块建设，构建物资管理新模式，全面提升物资管理水平。坚持专业化运营。目前，中央建筑企业逐步调整产业结构，延伸产业链条，向投融资、设计、施工、运营、物贸、机械制造、监理等综合一体化发展。这要求必须设立专门物贸法人经营实体，定位战略板块，延长内部产业链条，自己业务自己做，发挥央企体制和市场机制作用，实现内部平抑物价降本增效，外部拓展市场打造品牌创效。创新管理机制。中央建筑企业要从领导体制着手，各工程公司、项目部增设专职总物资设备师，并成为领导班子成员，全面负责本单位物资设备管理工作，从领导体制上得到加强。
深化源头控制，升级物资集采平台功能
中央建筑企业要搭建统一的物资招标采购平台，设立物资集中采购中心，对企业所有工程项目各类物资进行集中统一的招标采购。主材、通用材料集采供应。钢材、水泥、混凝土等建筑主材，采取分区域或分批次集采，选定大型优质供应厂商，建立长期合作关系，获取稳定供应渠道。锚杆、声测管、套筒、预埋件等通用材料，由物贸公司作为招标人，按年度用量集中招标,与入围厂家签订采购合同并组织供应。地材建厂自产统供。通过自建地材加工厂，地材由“外采”变为“自产”，由“地方垄断”变为“物贸统供”，从源头做到了保质、保供、控价、锁效，破解地材涨价、成本管控难题，打造了项目创效“新引擎”。小型材料电商采购。各种小型零星材料，发挥“互联网+”作用，与阿里巴巴等采购平台联手合作，开辟企业“采购专区”，解决以住小型零星材料难以集采、自行采购的问题。成立物贸公司，打造专业管控平台中央建筑企业要完善产业结构，成立物贸公司，发挥专业队伍干专业业务的作用，实现市场主体和内部保障供应两大功能，牢牢把握物资升级管控主动权。发挥市场主体作用。中央建筑企业要将物贸公司定位于市场主体，参与内部市场竞争，倒逼其发育市场资源，培育低成本竞争力，占领扩大内部市场份额，规范物资管控，真正为企业创造更大价值。中铁十六局物贸公司2014年8月成立以来，坚持走市场发展之路，实现了快速发展，2016年新签合同额超过50亿元，产值超过25亿元，助推全集团年物管创利达到产值2%目标实现。增强保障供应能力。中央建筑企业对新上场项目的临时供应，重难点工程的应急供应，以及由于资金、涨价等原因造成的停供、断供问题，由物贸公司直接组织供应，价格比照中标价格进行结算，保证施工有序展开，实现项目整体利益。
发挥品牌优势，培育降本创效新平台
中央建筑企业要充分发挥市场、资金、品牌、规模优势，努力降低物资成本，提升经济效益。发挥市场规模优势。中央建筑企业要充分利用采购优势，将采购数量全部归集，并由物贸公司作为总代表，集中统一管控、优选战略合作供应厂商，获取外部供应厂商最优的资金、质量、服务支持。发挥内部协同优势。中央建筑企业要坚持内部金融、工程、物贸等板块的协同发展，加快内部物资款结算，给予物贸板块资金支持，加强营改增税务筹划，坚持“一家人、一个目标”，实现企业整体效益。利用外部市场创效。中央建筑企业物贸公司内部以平抑价格为主，但依托内部平台的规模、价格、资金、专业优势，大力参与外部市场竞争，开拓外部市场创效。充分利用建材产能过剩的现状，与优质供应厂商合作建立生产基地、泌尿外科期刊地材生产厂等途径，延伸产业链条，增加创效渠道。
作者：刘进波
