一、目标市场选择
本研究主要是根据SWOT方法来进行目标市场的选择，这里面所讲的目标市场选择是指：房地产开发商选择若干个企业，然后进入相应的细分市场，目标市场的选择需要同时考虑我国的宏观和微观经济环境以及企业所拥有的资源和所具备的综合素质。SWOT分析方法是由美国旧金山的韦里克教授在上世纪的80年代提出的，综合考虑企业所面临的内外部环境系统的评价各种因素，选择最佳经营战略的方法。这里面的“S”（Strengths）代表的是企业所具有的资源优势、以及其他竞争对手所不具有的核心竞争力。这些优势包括完善的服务系统、良好的企业形象、稳定的市场定位以及企业与各方所具有的诚信协作关系。“W”（Weaknesses）所代表的是那些能够影响企业经营效率和效果的不利特征因素主要包括：较差的公司形象企业发展战略缺失不具有核心竞争优势等以上这些因素的综合导致了企业在竞争的过程中处于相对不利的地位。“O”（Opportunity）主要是指企业在经营的环境中能够获得的诸多有利因素主要包括重大的有利形势，比如市场的快速增长、企业产品生产线的扩大、竞争对手经营过程中出现重大决策失误等。以及企业实现纵向或者是横向一体化等，以及和企业主要供应商之间关系的改善等，均可以视为企业的机会。“T”（Threats）代表的是企业在经营过程中，其经营环境中所存在的重大不利因素，这些因素阻碍和约束了企业的经营发展。比如说，新的竞争对手的加入、政府发展政策的变化、以及该行业的核心技术的改变等，这些因素都可以视为企业未来发展道路上所面临的威胁。我国的中小房地产企业在进行目标市场的选择时，应当依据企业的价值链对所面临的市场进行深入细致的分析，主要考虑该房地产企业在资金、技术、服务等方面是否存在相应的竞争优势。通过进一步的和企业所面临的竞争对手相比较，最终确立自身所具有的比较优势，最终做到知己知彼，百战不殆。这些中小房地产企业如果具有资金优势的话，其在项目的选择过程当中，主要考虑的因素是土地的地理位置、周边配套设施的完善情况，且在市场定位的过程当中，应当立足高档次。对于那些在资金、技术、服务、管理等各个方面都具有优势的中小房地产企业而言，其可以涉足房地产的资产经营，并通过相应的物业出租为业主提供优质的服务，最终获得稳定的、长期的投资收益。对于那些各方面不具有优势的中小房地产企业，其在开发的过程中，对于那些地理位置不太优越的地块在开发时，应当对周边的配套环境以及其他相应的基础设施加以深入分析，并评估潜在业主的置业能力，最终确定该房地产项目的开发模式。
二、品牌定位
对于我国的中小房地产企业而言，其在品牌定位时，应当进一步的结合目标市场的特点，品牌定位不仅是为了房地产开发的产品差异化，更加重要的是为了品牌差异化目标。伴随着我国房地产市场竞争的日趋激烈，在该行业中，形成有差异化的产品越来越困难，伴随着我国交通状况的改善和相应的配套设施的完善，置业者在购房时不再过多的强调地点，另外由于建筑的平面布置、立面很容易被竞争对手所模仿，因此，唯有房地产项目的品牌才是该企业的真正的内涵，体现了建筑的风格、文化、个性等[1]。因此，房地产企业在品牌定位时，应当正确处理和品牌整合二者之间的关系，有效地实现品牌定位和品牌推广二者之间的结合。品牌广告是房地产开发企业和置业者沟通的主题之一，能够有效地体现品牌的个性，如果置业者对诉求主题不认同，那么就会很难实现品牌定位。对于中小房地产企业而言，品牌的定位也不是一成不变的，置业者的需求是不断变化的，以前的定位不一定适合于现在的项目，所以，对于每一个房地产项目而言，其品牌的定位应当结合本企业的实际状况进行定位。
三、战略联盟
对于我国的中小房地产企业而言，需要通过土地的取得和开发、规划设计、销售管理等相应的环节为置业者创造相应的价值。根据迈克尔•波特教授在上世纪所提出的价值链理论，一个企业在竞争的过程中，能够保持长期竞争优势的关键在于价值链的特定环节，而非价值链上的所有环节，只需要抓住这些关键环节，就可以抓住整条价值链，这些关键环节是指企业的战略环节。通过战略环节的把握，我国的中小房地产企业不仅可以获得土地、施工、还可以获得相应的品牌等。中小房地产企业竞争力的增强，关键因素在于有效地维持和增强价值链战略环节的优势，并不需要在所有的价值链环节都保持竞争优势。所以，中小房地产企业应当将战略环节控制在企业内部，对于那些非战略环节可以通过战略联盟来实现，这样不仅可以保持自身的核心竞争优势，同时还可以降低相应的成本，增强了企业发展的灵活性。哪些才是中小房地产企业价值链的战略环节呢？由于该行业的经营对象是房地产，其一切活动的基础是土地资源，所以土地资源在房地产开发企业的价值链中具有核心作用，是价值链的关键环节。获得土地的基础是企业的资金实力，在价值链上的一些环节可以通过战略联盟的建立来实现互补。如果一个房地产企业拥有核心环节，则其就可以作为盟主，按照自身的发展战略，寻找战略同盟合作者。所以，合作企业的关键环节就是对盟主价值链的相应补充。恰当地运用供应链管理理论，建立一个以开发商为核心，结合上下游企业的相互协调系统，可以有效地降低企业之间的内耗，是供应链上的各个企业都有机会受益。最终可以有效的优化整个房地产开发流程，达到降低成本的目的，有效地增强中小房地产企业的市场竞争力。
四、差异化战略
有效地实施差异化战略的关键在于品牌差异化的定位，主要包括对竞争品牌、产品、消费者三方的分析。
1.竞争品牌分析。分析竞争者的主要目的是有效地建立与竞争对手相区别的差异化优势，这些优势包括竞争品牌的确定，包括竞争品牌的优势和劣势。主要的突破口在于认真的分析竞争品牌的劣势，前提条件是该企业有能力将竞争品牌的劣势转化为自身的独特优势，竞争品牌的劣势主要是从该品牌的功能性、品牌和消费者二者的关系、该品牌的发展潜力等进行深入的分析。
2.产品分析。产品和服务是任何品牌的基础，认真分析产品是品牌定位的基本前提，进行产品分析的目的是明确该产品对消费者所具有的价值。产品分析包括产品的基本功能、产品的品质、以及产品的适用对象等。
3.消费者分析。主要是从置业者的构成、置业行为以及心理特征等角度来对置业者进行分析。置业者的构成分析主要包括对潜在和现有置业者的分析，主要是对置业者的年龄构成、性别构成、文化和收入状况进行研究；置业者心理特征分析包括置业者对该房地产品牌差异的认识、置业者对该品牌的心理需求、以及置业者的世界观和价值观等。
作者：孙如燕 单位：河南省烟草职工培训中心
