中国的汽车市场需求量增长迅速且总量巨大，2013年中国汽车产销量分别达到2211.68万辆和2198.41万辆，截止至2013年，中国的汽车产销量已连续五年全球第一。[1]从中国汽车购买人群和购车时考虑的因素来分析，在未来十年，“80后”、“90后”将成为汽车消费的主力军，汽车的消费群体具有年轻化、个性化的趋势。同时客户在选择汽车时考虑的因素也在不断增加，在购车需求上，将更多的展现自我个性的需求和追求时尚、社交以及享受生活的需求。总体上来看，我国汽车产品具有总量上规模巨大、需求上多样化、个性化的特点，随着汽车行业竞争日益地加剧，传统的大规模生产或定制化生产都无法满足上述的汽车产品的特点，国、内外越来越多的汽车公司采用大规模定制（MassCustomization，缩写为MC）技术来研发新的汽车产品。
1研究背景
樊树海等认为对于制造业来说，大规模定制必将取代大规模生产，并基于对大规模定制的分类剖析，提出了汽车工业适合采用的大规模定制类型，同时提出大规模定制需要企业通过技术和管理两种手段共同作用来实现。MC有机的结合了大规模生产和定制化生产两者的优势，而汽车行业采用MC技术研发新产品其核心目的是以最低的成本，争取最大的客户资源，同时还要考虑到后续的产品升级便利性和功能的延续性。汽车产品研发项目是一项复杂的系统工程，技术和管理是推动项目完成的两个动力，两者必须有机地结合。项目管理在大规模生产的汽车产品研发项目中得到了广泛且有效的应用，并且在企业中形成了严格的开发流程和项目管理标准，随着项目管理和MC技术的发展，项目管理在MC中的应用逐渐成为研究热点。张冕、杨爱华[3]结合大规模定制的四大流程和项目管理生命周期的四个阶段，对项目管理在大规模定制中的应用进行了研究，邱进东、顾建新[4]基于对大规模定制产品开发项目管理的特点分析，提出了面向大规模定制的项目管理模型。但由于面向MC汽车产品研发项目具有其自身特点，因此对采用MC技术的汽车研发项目管理的策略和方法提出了新的要求。
2面向大规模定制的汽车产品研发项目特点
大规模定制的汽车产品研发项目是一个动态的、复杂的和开放的系统，其主要特点包括以下几个方面：
2.1用户参与项目的阶段和方式的转变
用户作为项目的主要干系人，其需求随着市场环境因素的变化是在不断变化的，传统的面向大规模生产的新车型研发项目应对用户需求动态变化的能力极差，越到项目的后期，变更带来的代价越大，面向MC的项目，则要求用户可以在任何阶段参与到项目去，满足用户需求。在汽车产品研发项目中，根据用户参与定制的切入点不同，可以将大规模定制可分为核心型、选择性和形式化定制三种类型。[2]4用户在研发阶段参与到项目中属于核心定制项目，在制造阶段参与属于选择性定制项目，在销售阶段参与则属于形式化定制项目，如图1所示。
2.2项目范围的特点
在项目环境中的范围包括项目的范围和产品的范围。传统的面向大规模生产的研发项目范围在顶层的工作分解结构（WBS）上可能只包括设计、试制、试验、认证等，但MC的研发项目范围还应包括企划、生产和销售等领域内的相关工作分解结构。由于要尽可能满足用户的多样化、个性化需求，因此MC的产品范围远远大于面向大规模生产的产品范围。假设一个新车型研发，整车厂计划为用户提供5个可定制的项目以满足用户的多样化需求，其中包括5种发动机配置、4种变速箱配置、10种车身颜色配置、4种车身样式配置、4种内饰配置根据排列组合原理，则所涉及的车型品种将达到3200种。
2.3项目的成本特点
面向MC的成本包括项目本身的成本和零部件实物成本两类成本。在需求多样化的市场条件下，企业采用大规模生产技术，产品的多样化成本将呈指数上升，采用大规模定制的技术可以产品的多样化成本降低到最小，如图2所示。
2.4项目的时间特点
从客户提出个性化需求到获得满意的产品这段时间内，新车型的研发工作占据了大部分时间，而面向MC的项目要求将客户等待的时间缩短到最短，因此大规模定制要求尽可能地缩短产品的研发时间。大规模定制车型的研发时间分为两种情况，如图3所示：一种是将大量的用户需求转化为一系列族系产品的开发时间，这个周期通常为24-36月；另一种是在族系产品开发的基础上，将每个用户的具体需求转化为定制产品的时间，这段时间主要是对定制模块部分的产品开发，开发周期通常只有2-3周。
3面向MC汽车产品研发项目管理策略
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。[5]5由于项目具有独特性，因此为了获得成功的项目管理，汽车企业应根据MC汽车产品研发项目的特点，制定出适合MC项目的具体的管理策略。通过以上对MC汽车研发项目的特点的分析，基于项目管理知识体系（PMBOKR）指南，提出了在相关知识领域内项目管理策略。
3.1项目的组织结构和项目经理
在传统的大规模生产模式下，更注重职能型组织，虽然越来越多的汽车企业采用矩阵型组织结构，但大多采用弱矩阵结构，项目经理主要充当联络员的角色。面向大规模定制的产品研发项目应采用强矩阵或平衡型矩阵的组织结构，赋予项目经理更多的职责和权限，有利于项目经理开展工作。组织应协调管理、统一指挥，在公司层面上开展项目管理，设置项目管理办公室（PMO），建立健全项目经理职业发展通道和项目经理能力体系。根据大规模定制的技术特点，项目团队在原有的职能分工的基础上，为更有效地推进项目完成，还应设立通用模块开发、接口开发团队和定制模块开发团队。项目经理是实现组织战略与团队合作的联系纽带，能否有效完成项目，项目经理起到关键作用。由于MC的汽车研发项目复杂性和多变性，为了有效管理面向MC的项目，项目经理的能力应与所管理的项目所匹配。面向MC项目的项目经理，除了要具备过硬的项目管理技能及知识背景外，还应具备相应专业技术能力、职业道德和敬业精神，按照PBBOKR中对项目经理能力的分类[5]17，表1中列出了一些认为是MC研发项目的项目经理最重要的能力要求。
3.2项目的范围管理
收集需求及需求管理的过程是定义和管理项目范围（包括产品范围）的基础[5]110。以大规模生产的成本满足大量用户的定制化需求是MC的根本出发点，因此，要尽可能多的收集用户需求，并对需求进行管理。用户需求管理是采集、分析用户需求信息，并将大量的、非专业描述的用户需求信息表征到标准的产品设计规范的过程，面向MC的用户需求管理过程分为用户总体需求管理与用户定制需求管理两个阶段。[6]图4是采用MC模式对用户需求管理的流程示意图。在用户整体需求管理的过程中除了采用传统的市场调研、企业内部数据库等传统方法外，随着电子商务的网络技术的发展，通过网络对用户需求的获取具有成本低、时间短、信息量大的优势，应当充分加以研究和应用。MC研发项目的产品范围巨大，传统的以单一车型为基础的结构化BOM无法有效对大量的产品范围进行描述，因此需要建立一个有效的汽车产品描述机制，并基于此机制建立的BOM结构称为可变配置的汽车产品BOM，即配置化BOM。[7]面向MC的配置化BOM系统，应包括车型选项和零部件选项两个层次，通过车型选项来区分不同的汽车产品族系，然后将构成每个车型的零件按一定方式进行分类，比如车身颜色、巡航控制、发动机型号等，这些分类形成每个汽车产品的可配置项。每一个配置项是一个基本的设计单元。
3.3成本管理
MC项目的成本管理包括完成项目本身的成本和构成整车的零部件实物成本两部分。项目本身的成本即完成项目所需资源的成本，主要包括试验费用、设备费用、人员工资、项目奖金等，对于面向MC的新车型研发项目，由于车型数量多，合理的规划通用和定制零部件的比例、合理利用试验资源，对降低项目成本有重要意义。构成整车的零部件实物成本则与零件的产量有着直接关系，因此提高非定制零件的通用性对降低整车成本有着重要影响。提高非定制零件的通用化比例还可以通过在平台间、甚至是在不同汽车公司间实现。为进一步降低成本，通用、丰田、福田等公司已经开始了汽车零部件的联合开发和模块共享。在MC的模式下，汽车产品的型号或配置可以灵活变化，但受成本和资源的限制，必须使不同车型的生产流程或装配方式基本保持不变，因而面向MC的新车型研发阶段需要充分考虑不同车型或平台的生产制造过程，降低生产制造成本。
3.4时间管理
面向MC的新车型研发项目的生命周期应包括车型的企划、开发、生产、销售阶段，时间管理策略分两种情况进行考虑，即产品族系开发情况下的时间管理和产品快速开发情况下的时间管理。产品族系开发的主要工作是通用模块、接口和基础的定制模块的开发工作。由于MC项目动态、复杂、开放的特点，需要采用渐进明细的方式定义项目活动，在整个项目生命周期内，适合采用并行工程的方法。产品的快速开发是在产品族系开发完成后，利用配置化BOM根据用户的需求进行适应用户要求的定制化产品开发，或是针对定制化模块的新零件开发。项目的时间管理策略应以快速响应用户的需求，实现产品的敏捷产品开发为主。产品的快速开发、项目的时间管理应建立在明确的工作分解结构、标准的工作流程、活动时间、活动资源的基础上，通过制定标准化的快速项目开发流程。无论是哪种情况，基于MC项目的时间管理中最重要的是要解决资源冲突、限制的问题。在制定进度计划时，采用传统的关键路径法（CPM）法是未考虑资源限制的进度安排，时间管理可以考虑采用关键链法（CCM）或资源优化技术对项目进度进行规划，来合理的配置资源和排定资源配置计划，或者考虑外包、战略联盟的方式解决资源限制问题。
3.5风险管理
PMBOKR中认为项目风险包括消极的风险和积极的风险。[5]110在采用MC模式的汽车产品研发项目中，应鼓励尽可能多的项目干系人参与到风险管理中去，建立和完善项目风险登记册。项目经理应定期组织风险设别、风险分析和制定应对策略，并对项目风险登记册进行更新。曾明星[8]在其论文中提出了大规模定制的主要风险类别有市场风险、技术与整合风险、供应链网络风险、财务风险、人员与文化风险等类别。结合MC的汽车产品研发项目的特点，还应注意对以下风险的识别和管理：
3.5.1质量风险
由于面向MC的项目，不同车型或平台间存在大量通用性零件，而在开发过程中受成本和资源的限制，无法对每一种车型都进行零件的搭载验证，因此通用零件是否适应，而且一定设计出现问题后造成产品大批量失效问题，引起整车的大规模召回。应合理和规划整车开发过程中的试验方案，提高设计的鲁棒性，同时制定充分的应对策略和应急策略。
3.5.2人力资源风险和技术资源风险
面向MC的研发项目研发体系复杂，需要更多复合型管理人员、专业技术人员，关键技术人员和管理人员的流失将对项目顺利进行产品巨大影响。构建通畅的企业员工职业发展通道，和面向MC生产模式的企业文化将有助于减少人才流失。技术资源是指在新车型开发过程中为解决某些问题所形成知识或方法，加强知识产权的管理将有利于减轻技术资源风险。同时企业应对开展知识管理工作，减轻关键人员流失引起的技术资源流失。风险管理中最关键的一项工作是制定适合MC项目的风险评估体系，根据项目环境对对风险项进行准确的评估，是规划风险应对和控制风险的依据。一些企业已制定了面向大规模生产研发项目的风险评估体系，但面向MC的项目可能和传统的项目具有相同的风险项，在MC模式下的对风险的评估可能不同。
4结论
先进的大规模定制技术与先进的项目管理模式的有机结合可以有效提高企业竞争力，项目管理知识体系（PMBOKR）指南提供一套良好的项目管理做法，但项目经理应根据不同的项目灵活的选择和应用这些工具、技术和方法，使项目管理的具体操作过程和策略适应产品研发模式的改变，才能为项目的完成起到促进作用。通过对大规模定制汽车产品研发项目特点的分析，分别在整合管理、范围管理、成本管理、时间管理和风险管理领域内总结并提出了具体的项目管理策略，为汽车企业采用面向MC的产品研发项目提供了参考，有助于促进企业的项目管理水平的提升。
作者：高标 单位：东风汽车股份有限公司商品研发院
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