1引言
近年来，绩效管理已经成为企业管理的一种常规管理思想，通过“绩效计划、绩效评估、交互反馈”三步骤形成的一个绩效管理闭环［1］，实现绩效提升，是促进单位发展的政策保障之一。其在销售领域、制造加工领域体现出了极强的政策牵引作用。但与此同时，绩效管理在科研创新领域遭遇了“绩效主义害了索尼”的滑铁卢，其在行政管理领域的实践也步履维艰。针对职能部门绩效管理的问题，需要从绩效管理的前提、职能部门的特点、企业整体的统筹等多个方面共同协调解决才能形成系统科学的解决方案。
2绩效管理的前提
任何管理工具的运用都有其前提条件，中国行政管理学会在2003年就提出建立机关工作效率标准体系的基本原则及设想［2］。这说明越是严谨的工作模式其前提条件就越是严苛。串联工作全过程的绩效管理工作，其前提条件就显得更为重要。
2.1工作职责划分的合理性
在实施绩效管理过程中，按照程序要求，首先要进行职责划分工作，划分为两个层次:以部门为单位进行管理职责的划分;以基础员工为单位进行岗位职责的划分。职责划分的合理与否是由多方面影响的，重点业务的发展、核心流程的管控、经营风险的规避都是职责划分必须要考虑的问题，同时企业发展阶段的差异、经营的模大小、管理层级的长短，也会对职责划分产生较大影响。上述都是一些具体的影响因素，在具体的划分事务中还是有相对稳定的划分准则:一是效率，管理职责划分还是要保证核心事务发展的连贯性;二是风险，内部控制是规避管理风险的重要手段，其强制性管控原则是必须执行的;三是成本，将事务做细做强是职责划分需要考虑的问题，同时也有相应的标准和尺度，并非越细越好，需要有张有弛。
2.2工作质量核准的准确性
绩效管理是在职责划分的基础上，对其工作质量(数量和难度)进行评估，并以此作为薪资额度确定的参考标准。工作质量一般以职责为依据，建立专家系统进行评估确定。应该说，工作质量的核准直接关系到这个岗位在后期的工作效果的高低。如果工作质量核准较实际低，那么按照评定标准招聘的人员要么无法完成既定的工作，要么无法通过薪酬对其形成有效的激励。如果工作质量核准较实际高，那么就是对企业劳资成本的浪费。可以说，工作质量的核准是将职责划分进行的定量评估的关键过程，是绩效管理能够顺利实施的潜在基础。
2.3工作结果评价的客观性
工作评价指对于某阶段对工作结果的确认或是工作情况的认可程度。工作结果的评价是与工作目标的设定相对应的，其既有定量的指标也有定性的指标。对结果评价而言，目标设定的定量程度越高其评价的客观性也就越容易掌控。但是在实际的过程中，有些工作往往很难定量考核，一方面可能是没有以往的基础数据作支撑，目标设定没有依据，无法具体量化，比如售后服务的满意率;另一方面可能是工作本身不具备量化考核的基本特征，比如领导力。这些因素都影响着工作评价结果的客观性。
3职能部门绩效管理过程中遇到的问题
职能部门是指组织中对具有计划、组织、指挥权力的部门。其按照职能管理可以分为人力资源管理、财务管理、安全管理等很多管理领域，每个管理领域都有其自身的特点，同时职能管理工作也有其共性的特点，这些也是影响绩效管理的关键因素。
3.1工作领域跨度大，横向比较难
不同职能管理领域的管理内容差异很大，具体体现在知识结构、管控模式两大方面。有些职能部门是强制性的，比如保卫部门，其在管理过程中主要是自上而下的管理监督，具有管理的权威性;有些职能部门是服务性的，比如后勤服务部门，其在管理过程中主要是上下结合的管理服务，一方面对职员解释相关政策和要求，监督其按照管理要求开展工作;另一方面对职员提出职责内的要求，进行协调办理，解决困难。在绩效管理过程中，评定不同管理领域的工作质量绝非易事。
3.2工作内容范围确定内容机动
职能管理工作在确定了具体的管理范围后，描述虽然清晰，但是由于职能管理是事务性工作，在实际的工作过程中，工作量具有很大的不确定性。比如人力资源部职能要求满足各部门的用人要求，在实际过程中，各部门人员供给需要是在不断变化的，可能人员调配量小，也可能招聘数量大。这个具体的工作量在目标设定之初是不宜衡量的。其他管理领域也有类似的问题，这就会对工作质量的核定造成困难。
3.3工作结果定量少定性多
职能部门面对的是大量的事务性工作，如果说是简单判断工作完成与否，一般都能找到一些生硬的指标直接套用，用“是与否”、“对与错”来判断事项的完成情况。但在实际评价的过程中，判断完成可能容易，但是判断工作的完成效果，即是否通过工作达到了工作开展预期的效果，这个就不是简单地用单一指标可以判定的。职能部门承担的管理工作，最大的价值就是通过工作形成良好的管理效果。从总体而言，职能部门由于工作本身的性质导致定量的工作相对较少，定性的工作占据较大的比重，这给部门整体绩效的评定造成一定的影响。
4整体解决方案
4.1以专家系统方法动态确定职能部门绩效权重
管理部门在企业发展的不同阶段发挥着不同的作用，因此确定职能部门绩效的权重就要基于年度工作重点、职责的核心程度、工作职责的宽度和深度等方面，建立专家评分机制，形成年度的绩效权重，以此作为绩效质量的反映，并以年度进行动态管理。
4.2以影响方评定确定工作的效果评价
管理部门的工作具有一定的传递性、后效性和延伸性，管理部门工作效果最终会体现在流程执行的效率、效果和政策制定的科学、合理等方面。作为管理流程和政策的制定者，由管理流程的执行者、管理政策的受众者对管理部门的工作完成情况给予评价应该是较为客观的。
4.3建立以社会水平为基础，整体效益为激励的分配机制
管理部门薪资需要既有稳定性又有激励性，一方面薪资应该按照社会同行业水平建立符合自身情况的基本工资体系，保证职工队伍的稳定和工作的正常开展。另一方面在年度工作完成后，如有超额利润，应该按照一定的比例和政策对职能部门和业务部门进行奖励。职能部门可以按照绩效评定结果及部门间权重系数进行分配，更能激发职能部门的服务意识，保证后续工作的有激情的开展。
5结论
职能部门的绩效管理过程存在着先天的困难，但是将绩效管理的前提与职能部门的特点相比较，还是会发现其可以融合发展的方面，进而由点及面，站在整个企业的角度，优化绩效管理流程，细化管理环节，做到客观、合理，职能部门的绩效管理问题也就可能得到较为妥善的解决。
作者：师广华 邱超 单位：中国兵器工业第二○八研究所
