企业并购是为了进一步的扩大企业的经营、降低企业的使用成本、提高自身企业的市场竞争力，从而最终获得较大利润的手段。从20世纪初美国的第一次并购大潮开始，全球就兴起了风起云涌的并购。在加入了WTO后，中国也掀起了并购浪潮。
一、并购中人力资源管理所面临的问题
（一）“权利真空”问题
在企业并购的初期，新企业的组织机构还未建立完成，缺少科学的、合理的企业管理模式。使得在新企业中，员工不能够各尽其职，企业不能够高效的运作，严重时，可能导致其瘫痪。
（二）对于被并购方的员工而言影响极大
被并购企业中的员工，容易在心理上产生紧张、不安；管理层则是但是并购后，权利将会受到限制；核心员工、技术员工在企业并购的同时就已经在准备随时的跳槽；而普通员工则是担心是否能够保住这一份工作。就算是工作保住了，工薪待遇的高低、新环境的适应以及会不会受到歧视等等，都是影响员工对新企业出现抵触情绪的源头。
（三）文化冲突
并购与被并购企业的文化差异：
1、精神文化
在企业并购当中，每一个企业都有这自身独特的价值观，其表现为：企业所指定的目标、市场形象、员工成功的标准等。
2、制度文化
一个企业在建立之初，就会制定一套适合公司发展的基本制度、管理制度、个人行为以及技术规范等相应制度。
所以，企业并购时，也主要在精神、制度文化上存在较大的差异性。
（四）忽视人力资源整合
很多企业认为一旦并购成功，不管员工是否存在不满，并购都已经成为了不可改变的事实。但是，事实证明了，没有完善的整合策略，并购就不能称为成功。如果员工是在不得以的情况下去接受新企业的框架、模式，那么员工也会本能的保护自己，抵制新的制度。
二、并购企业人力资源整合之策
（一）制定新的人力资源政策
新的人力资源政策主要包括了留任、考核、激励、培训以及发展几个方面。其中，人员的留任直接关系到了并购后企业初始的发展状况，同时也影响着企业以后的人才引进；考核则是关系到人员的去留，也牵涉到员工工作的积极性。所以，当企业并购之后，需要一套科学的、合理的绩效考核规范。人力资源部门应通过培训向员工宣传企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的摩擦,提高组织绩效,更好地实现并购目标。
（二）关键人才的保护
普利切特和鲁宾逊曾经做过这么一份调查，如果不在乎并购企业的老员工，第一年中会有50%左右的高层以及关键人才会提出辞职；而在以后的两年，人数会达到70%左右，所以想要留住人才，则需要做到以下两方面：
1、人本主义管理思想
人是企业价值的创造者，新企业不能一味的利用高薪留住人才，而需要运用“以人为本”的观念，让员工找到体现自身价值的方向以及对企业的工作的满意度等。
2、谨慎选才、知人善任
并购之后，企业必然会进行调整和重组，这样一来，就会出现许多空位。而被并购的企业员工会从心理认为自身得不到新企业的重视、培养。所以，新企业则需要对员工进行了解以及有效的评估，让他们觉得自己有能力，也有机会来竞争。同时，管理层还需要打消员工心中的顾虑，尽量减少不公平的现象出现。
（三）培养员工认同感
1、探索阶段
作为并购企业，需要清楚的了解两方员工的文化差异，如双方的物质、管理制度以及精神等方面文化的不同。其中，尤为重要的是在价值观的理解上。只有在认清了彼此的差异，才能够提出相应的措施，将差异“并购”，从而实现文化特点以及适应性的并购等。
2、文化整合开始执行的阶段
文化的整合往往是随着新企业的组织结构的建立、管理层核心人员的重组以及关键人员的精简等而出现较大的变革，此时，并购与被并购双方的冲突就也就凸显出来了。所以，作为并购企业，首先需要重视文化冲突的管理，要懂得尊重文化、促进双方的相互适应。
3、逐步跨入融合阶段
通过双方之间的适应，新企业的管理层的调整以及新企业的制度已经取得了初步的成功。这时，如何维护新企业制度，将新制度更加有效的完善才是所面临的新挑战。新企业，可以将双方员工组织在一起，通过多种渠道、多种形式的跨文化的员工培训，或者进行相互之间的工作岗位调换,组建共同的协作团队和任务小组。
总之，作为企业的并购，是一个挑战与机遇并存、真正实现企业飞跃的机会，而并购中人力资源的管理问题却是影响并购是否成功的关键因素。但是，企业的并购是属于涉及广泛而复杂的过程，所以难免会出现负面效应。在企业并购中，就需要管理层多多努力，真正的实现企业的并购。
