勘测单位是知识密集型单位，技术人员占比高，耗材少，成本基本为知识产权、技术服务、无形资产等，产品多为设计文件、图纸，业务通常包括规划、勘测、评估、设计试验等。随着技术服务市场化趋势的加强，勘测单位绩效管理与内部控制需求都发生了改变，以下对当前勘测单位内部控制与绩效管理之间的关系进行分析。
一、勘测单位内部控制与绩效管理的关系
(一)定义联系
内部控制五要素为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督与控制，服务于单位运营效率、财务报表质量、合法合规性三大目标。绩效管理作为单位管理体制的重要组成部分，能够检验单位各环节工作效率及质量，内部控制的运作过程也是绩效管理的运作过程，内部控制的运行质量也决定了绩效管理的质量。
(二)管理流程联系
绩效管理具有高度的动态性，而内部控制也注重活动的事前、事中、事后环节，从绩效管理的计划制定、动态跟踪、评估反馈三大环节来看，内部控制的管理流程与绩效管理的流程具备高度的一致性，注重流程控制。
(三)工作重点一致
勘测单位知识资本成分明显大于物质资本，随着社会发展，勘测单位知识属性必将增强，这些要素会逐渐替代传统有形的、物质的要素，单位的发展更加依赖以知识产权为核心的竞争力发展。绩效管理关注员工效率、工作状态，内部控制由相关工作人员开展，成员的工作态度、价值观、效率将直接影响内部控制质量，因此，勘测单位内部控制与绩效管理都实现了对人的高度关注。
二、勘测单位绩效管理问题分析
(一)与约束激励之间概念混淆
不少单位对绩效管理的认识存在偏差，一方面，单位内部将绩效管理认为是单位对员工的约束，是一种从单位角度出发的管理机制，考核不过关即代表员工工作不力，会导致员工的抵触心理。另一方面，不少单位对于绩效管理的重视程度有了很大提升，但是，由于各职能部门的认识不足，职责分配不清，导致绩效管理重结果不重过程的问题，忽视了绩效管理的流程管理。
(二)将绩效考核等同于绩效管理
绩效管理包括计划制定、沟通辅导、考核、评估反馈几大环节。作为绩效管理的核心，绩效考核在绩效管理中承担着关键性作用，考核失误将直接对绩效管理带来严重的负面影响。但是，当前不少勘测单位片面重视绩效考核，甚至出现将绩效考核等同于绩效管理的错误行为，导致员工只看到压力、高层只看到传达、管理只看到结果的错误行为。
(三)绩效考核指标设置不合理
一方面，随着技术服务市场化，勘测单位的绩效管理越来越强调技术、创新及成本效益，但不少单位的考核指标仍旧停止在传统绩效上，新行业拓展、技术应用、营销建设等绩效考核体系普遍未能建立起来。另一方面，勘测单位评价指标存在笼统化的弊端，工作过程中大部分单位指标设置都是反映员工工作完成情况，忽视了员工素质、流程等关键因素。
三、基于内部控制视角的绩效管理强化举措
(一)构建良好的绩效管理环境
环境构建不仅是绩效管理实施的必要条件，也是内部控制实施的基础要素之一。勘测单位应该致力形成便于绩效管理实施的环境。针对勘测单位工作特性，控制环境的建设应当首先从顶层设计开始。管理过程中，管理人员作为决策者及信息传递机制的顶层，管理层自身工作素养及价值观将直接影响全单位的内部控制及绩效管理氛围，因此，管理层必须以身作则不断灌输内控及绩效管理思想。另一方面，要让所有员工认识到绩效管理与内部控制的重要性，培养员工对单位负责、对自己负责、对他人负责的合作观，充分理解自身在内部控制及绩效管理的角色。同时，要保障单位内外部信息交流的畅通性，通过传达上下级信息，使单位内部绩效信息与管理信息高度匹配，避免重结果、轻过程的偏差出现。
(二)实现全过程的绩效控制
项目管理是勘测单位的生命线，通过平衡绩效管理与内部控制的流程，在单位内部形成完整的管理闭环，保护单位资产安全及项目运转效率。首先，要把握关键指标设置。可以根据单位战略制定年度绩效考核目标及关键指标库，从组织层面、岗位层面对指标进行细分。如预算控制绩效、项目质量控制绩效等。以项目质量控制为例，单位应当从内部控制流程入手，设置工程师专审、部门主工审核、专家委员会审核三级审核，按照岗位及审核流程设关键指标，严格杜绝违规委外行为，对岗位工作实行高强度的奖惩，从而优化岗位职责控制，提高项目运转质量。其次，要关注绩效信息的获取及传递，保障个人及部门实际绩效的真实性，及时汇总并传达绩效信息，供分析使用。最后，应当强化考核结果的应用。基于勘测单位的技术成分，单位可以将考核结果适当向技术及创新偏移，为人力资源确定薪酬、培训、岗位调整提供必要依据。此外，绩效控制的全过程还应当与多个管理模块结合，以扩大绩效控制的职能范围。
(三)优化指标体系设计
首先，要对关键指标进行优化。随着单位及社会的发展，单位应当强化关键指标与战略目标的适配性，要考虑单位的发展阶段、技术水平、内部治理结构等关键因素，制定出激励员工的评价指标，避免指标成为负担。其次，要创新发展性指标。发展性指标的建设应当从勘测单位项目流程入手，这类指标应当重点考虑当年需要重点突破及改善的工作及项目，例如，工程项目核算中，应当重点关注进度与成本间的合理范围，绩效指标就应当适度前移，将预算控制指标权重提高，以便将整个工程设计项目处于会计监督中，提高管理者的掌控能力。最后，要对不同项目群体设置不同的考核周期。当前，大多数单位都设置了月度、季度、年度评价指标，但是，不少项目跨度较大，这些考核并不能完全满足需求，因此，可按项目设置任期指标，以便体现出工作流程的真实效果。
作者：杨远征 单位：安庆市勘察测绘院
