创造价值是企业生存的根本，唯有价值创造出来并得以实现，企业才能在激烈的市场竞争中占据一席之地，并实现可持续发展。青岛海尔股份有限公司（以下简称海尔）创立于1984年，由最初的一个濒临倒闭的集体小厂，成长为世界白色家电第一品牌，这期间它共经历了名牌战略（198401991年）、多元化战略（199101993年）、国际化战略（199302005年）、全球化品牌战略（200502012年）和网络化战略（201202019年）5个发展阶段，每个阶段的集团战略都拥有巨大的生命力和创造力。2012年，海尔品牌价值高达962.8亿元，位居中国品牌价值排行榜首位，欧睿国际（Euromonitor International）的调查结果显示，海尔2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第5次蝉联全球第一。如此令人瞩目的业绩离不开海尔集团准确的战略定位、适时的并购重组、成功的营销策略、及时的财务转型和永不止步的现金管理。
全球战略与价值创造
20世纪90年代末，海尔制定并实施国际化战略，以独具特色的“海尔模式”不断拓展海外市场，成功走出了一条独具特色的国际化发展道路。自走出国门起，海尔营业收入屡创新高。2009年，欧睿国际的调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率为5.1%，中国白色家电首次成为全球第一品牌。在此后的4年间，海尔白色家电分别以6.1%、7.8%、8.6%和9.7%的全球占有率，连续5年蝉联全球第一，海尔的全球战略大获成功，极大拉动了企业价值增长。总体来看，海尔全球战略分为3个阶段，即国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段及网络化战略阶段。
1. 国际化战略发展
海尔是国内最早开始实施国际化的企业之一。在国内市场取得稳固地位之后，海尔提出 “3个1/3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外生产海外销售占1/3”。遵循“先难后易”的思路，海尔首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。按照由自主扩张到并购的成长路径，海尔首先在主要出口国投资建厂，当初具规模后，在坚持自主创牌拓展市场的同时，海尔开始进行一定规模的兼并收购。为配合国际化战略的实施，海尔整合企业价值链，创新推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致，为加速构建价值创造型企业，觅求企业的可持续发展做出了突出贡献。
2. 全球化战略发展
随着互联网飞速发展和全球经济一体化，国际化战略应时代要求递进为全球化发展战略。可以说，“国际化”是以企业自身的资源创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为己所用，创造本土化主流品牌，是质的飞跃。海尔紧握互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。在新时代下，海尔将传统企业的“生产—库存—销售”模式转变为“即需即供”模式，从“以企业为中心卖产品”走向“以用户为中心卖服务”。为配合全球化战略，海尔探索出端到端的 “人单合一双赢”的商业模式。海尔以用户不满意和用户满意为两端，实现端到端的全流程闭环；将“人”（员工）和“单”（用户需求）紧密结合，通过“倒逼”战略调动整个系统，令员工直接听命于用户需求，为用户创造价值，最终实现员工、用户和企业的共赢。
3. 网络化战略发展
海尔抓住第三次工业革命的机遇，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，即网络化的市场和网络化的企业。网络化市场指用户网络化、营销体系网络化；网络化企业可归纳为3个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。海尔将构建创造与满足用户价值为核心的内部自主经营体及内外结合的利益共同体，搭建平台建立开放性创新生态网络系统及共赢机制，让用户需求与全球一流的专业资源无缝对接，通过虚实网实现与用户的零距离、模块化满足用户个性化定制、智能化保证用户即需即供，更好地创造用户价值，提升海尔互联网时代的竞争力，实现业绩持续稳健增长。
并购重组与价值创造
20世纪90年代以来，在资本运营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业掀起了多元化经营热潮。海尔紧握此次机遇，在价值创造的基础上建立多元化经营战略，先后并购了数家国内外企业，企业向多领域拓展，形成了多元化的大型企业集团。从1991年起，依据“海尔文化激活休克鱼”的思路，海尔开始进行规模扩张和多元化经营。1998年后，海尔开始将并购扩张触角伸向竞争激烈的国际市场。根据公司整体的战略规划，海尔在最初专注于冰箱专业化经营业务，通过7年时间的积累，培育起属于自身的核心竞争力。在建立起品牌优势、市场优势之后，海尔才逐步进入其他产业。截至目前，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、生物、金融、房地产等多个产业群，共涉及十几个行业，获得了巨大成功。
选取海尔公司主营业务收入、净利润、净资产收益率和多元化经营程度（行业个数）4个相关指标，对海尔多元化经营业绩进行分析可以发现，随着多元化经营程度的增高，公司收入增长虽十分可观，但受成本压力和市场利润摊薄的影响，公司效益反而有所下降。海尔200702012年的关键财务指标表明（见图1），通过并购进军新行业确实可以在短期增加产品销量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的减弱，企业利润并未有明显增加。相较于2001年之前的相关多元化，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然在总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，非相关多元化战略并未到达预期效果。
营销策略与价值创造
