一、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在很多方面存在根本的区别。传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源，不是被管理和控制的工具，强调尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。其主要特点是人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；人力资源管理与生产、营销、电网建设等供电企业核心业务部门联系不密切。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，主要的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。两者具体区别表现如下：（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责在于人力资源管理部门，由人力资源部门的职能管理人员承担；战略性人力资源管理则认为，公司中任何部门的管理者，都是人力资源管理者，因此在各业务部门中与员工联系最多、对员工绩效负责的管理人员才是公司最主要的人力资源管理者。（2）传统的人力资源管理工作的主要目的是促进员工的工作积极性和保证正常的生产经营能力，确保公司遵守国家规定的相关劳动法律；战略性人力资源管理则重点关注公司以及员工与外部群体的合作关系，涉及员工、客户、政府部门及公共利益群体等多种。员工关系仅仅是工作中的一方面内容。（3）传统的人力资源管理主要从事着一般的事务性工作，比如遵守和执行相关的劳动法律法规，协调员工之间的关系等。战略性人力资源管理则更具有变革性，它认为员工是公司的发展、变革创新的主要因素，员工是引起产品和服务变化的主体。因此，人力资源部门更多地承担着变革推动者的角色，保证公司内部的机构、机制能够有效地促进变革，以保证公司能适应外部环境中的更多机遇和挑战。（4）传统的人力资源管理对变革和创新通常比较缓慢，且缺乏系统性和整体思考。战略性人力资源管理在变革和创新方面则比较主动、系统。例如，战略性人力资源管理在公司变革中能够有效地建立高效协调的组织机构和优化配置的人力资源，建立适应公司变革和发展的计划和政策，并与人力资源制度保持一致。（5）传统的人力资源管理通过制订工作规则、规章制度等来控制与管理，而战略性人力资源管理通常采用较为灵活和有机的控制方式，尽量减少对员工行为的约束，工作流程和职责一般较灵活，约束的规章制度较少，其管控的要点是对公司战略目标实现产生影响的关键性因素，并不断地修改自身的控制体系。（6）传统的人力资源管理注重为提高员工的效率而开展专业化的管理方式，通常采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理注重于广泛的工作设计，强调灵活性，要求及时对外部环境的变化做出反应，通常采用的是交叉式培训、团队协作和自我管理方式。（7）传统的人力资源管理注重投资产品、品牌、技术等，而战略性人力资源管理重点投资员工及其知识和能力。（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门（包括人力资源职能部门）作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。
二、战略性人力资源管理实施存在的障碍
尽管战略性人力资源管理对公司而言意义重大，但是在现实中采用战略方法进行人力资源管理仍存在许多障碍和困难，主要表现为6个方面。（1）多数公司注重于眼前的工作绩效，而忽视对人力资源管理的投入。由于各级考核的存在，迫使多数公司更加注重于各项生产经营指标和财务指标，而忽视了对人力资源管理的投入。人力资源管理所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来，所以目前大多数公司较少采用战略的观点对待人的问题。（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的专业知识。当前，多数公司从事人力资源管理工作的人员并非人力资源管理专业毕业的专业人员，部分人员未从事过多个业务部门的工作，且未接受过专业的、系统的人力资源管理知识培训，因此他们通常不能完全领会公司的整体发展战略，同时也不能完全发现公司面临的安全生产、经营管理、电网建设等方面面临的问题。再加上公司人力资源管理部门不进入经营决策层，所以他们较少进行战略性思考，因此也很难对其他业务部门的人员产生影响。（3）多数业务部门的管理人员缺乏对人力资源价值的认识，不能深刻理解人力资源会对公司的战略发展作出贡献。很多人对人力资源的认识停留在传统的人力资源管理上，将人力资源管理工作与其业务工作割裂开来，少数人员甚至认为人力资源管理工作增加了他们的工作任务和工作量，影响了他们的本职业务工作，从而产生对立和厌恶情绪。（4）大多数业务部门的管理人员仅关注本职业务工作的技术问题，而很少关注人力资源管理问题，他们没有意识到每一位对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，很少有人意识到自己实际上也是一名人力资源管理者。（5）人力资源管理活动的成果难以量化。由于各级考核的压力，县级供电企业常常以考核指标为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量，例如培训、团队建设等对公司的战略贡献都很难用数量化的指标来量化，所以人力资源规划和计划一般很难获得公司领导的重视与支持。（6）采取战略性人力资源管理会对组织的结构、员工的聘用、培训及人才开发、绩效考核、员工薪酬等工作开展重大变革，这将会导致那些思想因循守旧、技术技能水平较低、希望维持现状，尤其是年龄较长的员工和技能较低人员的反对。从以上可以看出，实施战略性人力资源管理的主要难点存在于组织的历史、文化、管理规则以及企业和员工的价值观中，这些都是实施战略性人力资源管理的阻力。
三、县级供电企业实施战略性人力资源管理的策略
认真贯彻落实国家电网公司“五统一”企业文化是战略转变的前提企业文化是一个企业的灵魂和旗帜，是区别于其他企业的本质特征，它包含理念层、制度层、物质层三个层次。企业文化决定着企业的方针政策和具体运作，同时又受到它们的反作用。战略性人力资源管理是科学管理系统里的一个重要分支，只有在科学管理思想的指导下，才可能产生出战略性人力资源管理。而以人为本是战略性人力资源管理的中心思想和核心观点，战略性人力资源管理正是在以人为本思想指导下发展形成的关于人力资源管理的一系列具体理论和方法。近年来，国家电网公司高度重视和加强企业文化建设，并逐步形成了统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌的“五统一”企业文化。县级供电公司只有在认真贯彻落实国家电网公司“五统一”的企业文化基础上，才有可能实现真正意义上的战略性人力资源管理，将战略性人力资源的各项管理制度落到实处。公司经营决策层对战略性人力资源管理的重视和支持是转变的关键战略性人力资源管理具有全局性和长远性等特征，因此决定了它必须站在企业全局和长远的角度来把握。而公司的经营决策层作为企业的领导人，拥有重要的决策权和人、财、物的调配权，因此公司经营决策者在实现人力资源管理转变过程中的关键性地位是不容置疑的。在县级供电企业目前阶段，不是所有的经营决策者都会重视战略性人力资源管理，可能有许多人还不理解战略性人力资源管理的重要性，因此会导致公司依然停留在传统的人事管理阶段，公司发展也相对滞后。公司人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本“打铁还得自身硬”，作为公司人力资源管理职责的承担者，如果自身素质和专业技能不高，就不可能传播战略性人力资源管理的先进理念，不可能推行科学有效的人力资源政策、措施和方法，不可能发挥人力资源管理的战略性作用，也不可能体现出人力资源管理的巨大价值。县级供电企业人力资源管理者可以从以下几方面加强和提高自身业务素养：一是增加战略性和变革性工作内容，使自己成为企业的战略参谋。二是以“三定”“三考”为基本点，使自己成为企业的人力资源专家，为业务部门提供优质服务，让员工得以施展自己的才华并获得不断的成长。三是认真学习《劳动法》《劳动合同法》等各项法律法规，使自己成为公司的法律顾问。当人力资源管理者真正成为公司的法律顾问的时候，标志着公司已经从传统的人事管理转向了战略性人力资源管理阶段。公司各级管理者对自身人力资源管理职责的认识和履行是转变的保障战略性人力资源管理与传统人力资源管理的根本区别在于由“以事为中心”转向了“以人为中心”，而人是分布在公司的各部门各层级中的，要做好人的工作，开发人的潜能，提高人的积极性，就需要各级管理者都来参与人的管理。战略性人力资源管理中的各个环节，无一不需要直线管理部门的参与，而且其中的许多工作需要各层级管理者们负责具体实施并作出重要决策。人力资源管理者更多地起着计划、组织、协调、控制的作用。所以，公司各层级的管理者充分履行自身的人力资源管理职责是保障战略性人力资源管理落机电期刊实的重要环节。
作者：陈志 单位：国网安徽怀宁县供电公司人力资源部
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