一、相关理论概述及研究意义分析
20世纪初，围绕企业的管理如何摆脱经验模式，并走向成熟和科学，学者和企业家在实践中不断探索和发现，最终形成了现代的企业管理学。在这门学科发展过程中，关于企业的营销策略的理论也初步建立，以美国学者杰罗姆•麦卡锡为代表的营销学家提出“4P”理论开始，人们开始关注企业在销售方面的管理。通过不断的研究，人们发现在“4P”理论指导下的可以为企业带来更大的效益，为产品增加更强的竞争力，为企业的销售管理水平提升了一个大的档次。因此，对于三星公司的营销策略分析既可以让人们看到它的长处，也可以让人们关注它的不足，这为民族品牌的发展可谓是指出了一条明路。
1.1营销策略基本理论
1.1.1产品策略
产品不仅是企业生产的结果，也是企业面对客户的最直接方式，让企业的产品更能适应消费者的需求，形成更大程度的满足，这就是产品策略的本质，而这种策略的表现主要体现在三个环节即生产前、生产中、生产后。首先，在产品生产前，企业就必须就产品进行市场定位计划，明确自己的产品所面对的社会消费群体或潜在的消费群体，在此基础上完成对产品的样品进行制作，为投入生产做好准备。其次，在产品生产中，这个环节表面上看并不一定可以帮助产品实现价值达成，但是在整体的产品策略来说，生产环节是提高产品附加值和保证产量的关键，在于提供足够的技术和工艺实现设计中的产品价值。最后，在产品生产后，将产品推向市场即使进入价格、渠道、促销环节并不意味着产品策略的结束，在这一阶段企业还要为保证产品的质量和后期服务做好准备。
1.1.2价格策略
在产品完成生产推向市场前，企业还必须为产品在市场上确定其交换价值即价格，在制定价格之前必须完整地考虑各个方面从多个角度综合考量才能最终制定出一个合理的价格，使得产品具有更强的市场价格竞争优势。在做到合理定价时，应该从成本、目标、市场三个方面进行综合后形成最终价格：成本方面，企业从事商品生产的直接目的就是实现盈利，而且是尽可能大的盈利，因而在投入成本时，都会尽可能地压缩，然后不论怎么压缩都还是有一定的成本基数，这个基数就是不可变成本和可变成本之和；目标方面，这是企业在销售之前早已制定好的盈利计划，其中包含了产品产量、销售量、市场拓展等因素，在战略上实现盈利的重要手段；市场方面，产品的定价必须以市场为导向，才有可能实现自身的价值特别是需要就客户在价格上，所呈现的心理承受力尽心研究。
1.1.3渠道策略
当下，在市场营销策略的实施上，人们愈加偏向于对销售渠道的研究和改善，因为渠道策略是产品和消费终端之间的对话，也是构建产品销售价值实现的重要环节。针对渠道策略的变革非常快，从最初的“金字塔”逐层等级模式，日渐变得更加趋于“扁平化”“网格化”。
1.1.4促销策略
促销策略在产品营销策略中，地位比较低，更大程度上来说，它更像是一种手段，并且是直接面向消费者的需求、购买力等具象性的方式。在促销环节中，大多数的企业会选择以主动或被动的态度去面对，被动促销的手段主要以“点对点”“人对人”的形式面向消费者，而主动促销的手段则是以一种间接的形式去开展，尤其是通过公众媒体向消费者传递信息的形式。
1.1.5SWOT分析法
SWOT分析法是一种从美国传入的新型企业管理分析理论，作为企业管理层实现战略计划的重要前提性准备，它可以有效地帮助管理者了解企业的具体情况并作出有效决策。而这种分析方法，对于营销策略的分析更具有适应性，特别是表现在它可以系统地将企业的优势、不足、机会、风险完整呈现，还能够在另一个侧面将这些态势进行搭配，建立一个矩阵模型实现企业营销的实践行动方案或计划。
1.2完善三星手机营销策略的重要意义
在三星手机风行全世界的前提下，谈论完善其营销策略似乎显得有点惨白和无力，既然三星手机卖得那么好，在完善其销售策略上必定要从一个世界领先能力来研究，特别是在营销规模剧增的情况下，必须从现行营销模式的利弊和改善模式上下工夫，特别是在SWOT分析方法的基础上，探寻新的业务拓展空间和潜在发展机会，这样才能让领先的地位保持得更长久，更稳固。
二、三星手机营销策略现状分析
2.1三星手机产品简介
三星手机的生产主要依靠的母公司是三星电子，而三星电子经过几十年的发展已经具有上百亿美元的规模，在制造手机领域现今已经遥遥领先于其他竞争对手。从目前手机市场而言，在功能机已经退出时代的背景下，三星牢牢控制住了智能机的中高端市场，特别是在高端市场的竞争已经超越其竞争对手苹果公司。除了智能机领域，三星还有18个系列的产品，分别占领着其他层次的市场，并且以其优质的品质、精美的外观、个性化的设计日渐得到消费者的青睐。
2.2三星手机的营销策略
2.2.1产品策略
三星手机产品在完成销售前，都会有一个完整而系统的销售策略，特别是在经历1997年金融危机之后，三星电子集团经历了巨大挫折。这种前所未有的打击使得公司陷入了严重的财务危机，为了摆脱危机，公司开始了业务重组，将不盈利或者盈利的少的产品生产线放弃掉重新建立自己的产品策略。
第一点在生产之前，明确产品的市场定位，改变过去的廉价品质，开始向高端人群和品牌提升转变，让产品不仅在外表形象上让消费者产生全新的形象，还在使用品质上给客户以高端的体验。例如：公司最成功的产品GALAXYS4手机，在产品定位上就以超大的屏幕和豪华的外观作为卖点，在读图时代的今天，这种设计就极大地满足了人们对于视觉上的渴望，并形成对三星品牌的认同感。
第二点在生产之中，三星手机通过自主研发的知识产权专利，在投入生产过程中全程由总公司管理，并交由分公司经营，在世界各地以代工厂的方式，一方面减少的手机生产的成本，另一方面也降低了流通中的关税，使得产品的成本和质量得到了有效控制。
第三点在生产之后，致力于产品的的服务和包装，一方面通过赞助奥运会和各大体育赛事，提高品牌知名度；另一方面，以快速的新品上市投入市场，让消费者不断产生新鲜感，以这种新鲜感形成对产品的完备信赖。
2.2.2价格策略
目前而言，手机市场的价格竞争越来越被认为是一条死路，不仅在于这种打压对手的策略，也会伤害自己，而且在于这种营销策略不是长久之计。因此，三星手机的价格策略是考虑整体盈利和部分盈利相结合的战略，总体来看主要还是从成本、目标、市场三个角度去考量。首先，在成本控制方面，在成本的压缩方面有所侧重，主要就是压缩人工成本（裁员）和压缩生产线成本（合并生产线），而在广告、渠道销售方面则是增大了成本投入。其次，在目标实现方面，三星电子则致力于最大程度和最快速度实现盈利的溢价模式，在保证产品质量的基础上，针对高端市场的特点，用最短的周期回收成本和完成产品生命周期。最后，在市场导向方面，针对高端客户的需求，三星的高端智能手机将价格定位在人民币5000元上下，这种定价并不会损伤高端客户对品质的怀疑和信赖，而是进一步巩固客户对产品的信心。
2.2.3渠道策略
销售渠道是企业实现盈利的重要管网，在吸收社会资源和调动经销商积极性方面起着重要的作用，而三星公司很快就适应了在渠道领域的变革，通过将公司销售渠道逐渐“扁平化”“网格化”快速实现了渠道的拓展，除此之外公司将销售渠道进一步多元化。首先，在网络上由官方网站提供直购平台，为新兴的网购客户提供了获取商品的渠道，例如：大型网商京东商城、苏宁易购等网站上，都有三星手机的旗舰店和分销店。其次，由公司出资在大城市建立实体店，这种公司直销模式虽然在渠道建设上成本较大，但是可以为公司的产品研发和客户反馈提供可信的途径。最后，在已有的销售网络的基础上，大力发展全国性的分销网络，这种分销网络对于降低渠道成本和经营风险重要巨大。
2.2.4促销策略
作为重要的销售手段，促销已经成为三星公司的营销战略之一，集中表现在公司业务的推广和品牌塑造上。三星公司先将公司的广告业务进行整合，之后在对外文宣上统一口径，将品牌价值的提升、社会公益和客户文化心理的满足相融合，特别是在广告的投放上，选择多种媒体但长期持续的投入，让三星产品成为客户消费习惯和潜在第一选择。
2.3三星手机营销策略存在的问题
2.3.1产品策略问题
三星在产品策略上，以高端品牌作为主打方向，但是在其它中低端市场却显得捉襟见肘，特别是无法提供更本土化的消费产品，在发展中国家和中下层收入人群并不是那么具有吸引力。因而，在产品的生产之前的机型设计已经将其束之高阁，很难接地气并形成巨大的消费动力，给手机产业链的延伸造成障碍。
2.3.2价格策略问题
手机价格是手机的销售时，客户考虑的一个重要因素，在三星手机的价格策略考量时，比较多地偏重于最大程度实现净利润。虽然净利润可以快速完成股东的需求，但是很难在企业的可变成本上进行考量，尤其是针对未来的研发成本和潜在的市场培育方面，就显得预见性不足。
2.3.3渠道策略问题
多元化的销售渠道，一方面在拓宽产品的销售市场，但是另一方面也加剧了同一产品和统一品牌的内部竞争，由于市场容量狭窄，这种竞争既有可能演变成为恶意竞争，从而损害品牌声誉和价值。在直销和平台直销的模式下，公司必须增加对于渠道建设的投入，而且这种投入短期内并不会产生巨大的收益，这对于公司资金的流动性要求相当的高，同时也增大了潜在的资金链断裂风险。然而，分销网络固有的弱势也让公司承担巨大的威胁，特别是面临国产手机的低价位高盈利的挤压，使得经销商会选择更能带来现实盈利的国产手机，而放弃经营三星品牌。
2.3.4促销策略问题
在营销策略中，三星的促销策略并没有多大的优势，在广告投放的范围和数量上虽然非常大，但是在实现品牌价值转变方面并没有带来多大的效果。在国内市场，三星的多渠道销售模式使得促销策略并不能完全施展开，例如：在三星专卖店拥有的宣传品和三星网站上的宣传品，大多雷同，毫无新意；分销商为了完成自己的盈利会采用多样的时间节点降价和打折优惠，然而这类方法并没有多大的发挥空间，因为利润空间基本上已经被出货方给压至极限了，分销商的促销手段再多样也不会让消费者看到实惠，只会让他们增加更强的观望情绪。
三、三星手机的营销环境及SWOT分析
3.1三星手机的营销环境
三星手机当前面临的营销环境，总体来看还是比较有利的，接下来我们可以宏观和微观两个角度进行分析。
3.1.1三星手机的宏观营销环境
在宏观角度来看，智能手机市场已经逐渐取代功能机市场，成为手机市场消费的主要产品，众多手机厂商开始进入这一领域的竞争，三星在3G技术和安卓系统上的领先优势正在不断被对手追赶。不过由于优质的设计，三星手机在销售量上仍然还是遥遥领先。
3.1.2三星手机的微观营销环境
在微观角度来看，三星手机正好迎合了现在消费者的消费习惯，即对于大屏幕、宽尺寸、高性能，方便快捷的追求，这种综合多功能的一站式服务，这正是三星智能手机的产品定位方向。因此，无论从宏观环境还是微观环境来看，三星手机都处于一个十分有利的营销环境之中，因而针对三星手机的SWOT分析的意义，对于企业发展就显得尤为重要了。
3.2优势
1969年三星电子从一家小作坊，演变成现今世界手机业的巨头，不得不说在企业制度建设和经营管理上又自己的独特之处。这些独特之处，就形成了三星手机的市场竞争优势，具体来说主要有产品优势、适应性优势、人才优势三大方面，给三星的发展提供了强大助力。
3.2.1产品优势
三星手机在手机市场上，具有比较大的优势，它的产品在外形设计上，选用了世界级的设计团队设计，而外观定位则侧重于流行元素的选择，因而特别适合年轻人的消费习惯。追逐潮流最前沿成为三星手机的主要方向，以韩国流行文化和先进的电子技术为基础，三星的手机产品给我们一个很明确的概念就是“创新”，不仅在智能手机领域率先引用实用性强、入门简单的安卓系统，还在综合领域产品方面开展新产品的研发，例如：三星笔记本、三星平板电脑等。这些优势，都是其他单一手机生产厂商所不能比拟的。
3.2.2适应性优势
三星手机根植于母公司三星电子的适应性，在应对市场竞争和新产品冲击下，展现了巨大的优势。这种优势主要可以从三个时间段来看：在智能手机出现前，三星已经注意到这一块的潜在市场价值，在2007年自己智能手机产品BLACKJACK，最初并没有得到市场的良好反应，但是主要原因是整体技术不够成熟，所以三星电子并没有放弃这一领域的继续研发；在智能手机出现之后，随着3G网络技术的进步，手机的潜在功能和空间得到几何倍数的扩大，三星适时地推出自己的品牌战略，以“高端”“世界第一”“顶级”为广告促销策略，极大地提升了品牌的辐射效应；在智能手机后时代，在三星与苹果两大巨头分庭抗礼的大环境下，战略性地选择了“大屏手机”作为自己的独有特点，给用户以强烈的视觉体验，迅速在销售量上把苹果甩在了身后。
3.2.3人才优势
历经几十年的发展，三星已经拥有了巨大的人力资源库，但是企业并不满足于已有的人才资源。三星公司每年在人力资源的开发上投入巨资，以不同的形式和渠道网络各种人才为企业的经营管理服务，并通过巨大的薪资等级差来调动高端人才的积极性。例如：公司在全世界建立起了诸多的“三星人力资源学院”，以培训和科研的名义，将各国各方面的人才全部都纳入其中，除了在体系外吸收人才之外，公司内部将人才划分为5个等级，以高达5至10倍的收入差来鼓动内部员工创造业绩和忠诚于公司。
3.3劣势
三星在手机生产领域虽然目前摇摇领先于其他品牌，但是不可否认，它在智能手机领域的突破并不能完全掩盖自身存在的不足，特别是在企业经营规模剧增的情形下，在经营成本、战略方向、产品质量上却屡屡敲响警钟。
3.3.1经营成本高
三星在众多的促进策略鼓动下，品牌经营有了一定的气色，但是高昂的成本投入也让企业承受着巨大的负担，相对于其他手机厂商，三星手机的回报率并不是那么高。例如：2012年三星在广告宣传上投入的400亿，几乎是竞争对手苹果的100倍，而占自己销售收入将近百分之十五，净利润的空间基本很少了。
3.3.2潜在的战略方向不明
目前，三星手机已经取代苹果手机成为业界第一，但是这种领先的地位却是岌岌可危，在三星公司内部一直以来制定战略和计划都具有很明显的“随从性”。在三星电子厂时代就已经存在了，通过不断地模仿和跟随，产生自己的产品，凭借低廉的价格和高端的品质取代对手的地位，然后又向着更高一级的对手跟随。这种“随从性”的模式，当自己成为顶尖者时，在战略决策上最容易陷入迷途，在许多大公司的失败案例中屡见不鲜。例如：曾经的手机业巨头诺基亚，在最强盛的时候占据全世界近一半的市场，但现在却越来越没落，最主要的原因就是2002年开始公司就对于未来的战略一直游移不定，特别是针对智能手机市场的发展潜力判断不准贻误了时机，而仍专注于自己熟悉而盈利颇丰的传统功能手机领域。
3.3.3产品质量问题
产品的质量是企业生存的基础，没有质量的产品不仅会危害消费者的利益，而且还会直接造成企业品牌和销量的巨大损失。在网络时代，任何不利的信息会比有利的信息传播得更快，特别是针对人们日常生活的常用工具——手机，而三星手机就深陷这个困局之中。例如：2013年一篇《三星、联想等众多名牌手机存在致命质量问题》的网文，以国家质量总局的名义认定三星等手机存在质量问题，但是经销商并没有停止销售，在短短的两个月便被阅读和转发数十万次。因而，质量问题成为营销环节的一块重要短板，对于手机行业销售量第一的三星冲击尤为巨大。
3.4机会
在SWOT矩阵分析体系中，机会是最大的变数，同样也是外部给予企业发展的最优条件。目前而言三星公司的机会，主要还是集中在快速扩大的智能手机消费市场和潜在客户群的存在，这两者给予了公司发展以重大契机。
3.4.1市场规模快速扩大
市场研究公司IHSiSuppli的数据显示2012年，中国智能手机2012年中国智能手机市场由于受到多项利好因素影响，比前一年的出货量多了将近一倍，达到了一亿多部，并且就整体形势而言这个数字很有可能在2013年被刷新。在全世界范围来看，智能手机市场将会有巨大的格局性变化，中国市场超越美国成为世界第一大市场，从另一个方面也为中国的近邻韩国三星公司提供了重要契机，凭借在地区和文化的优势，拓展中国市场的占有率。
3.4.2潜在客户群的争取
在关于三星手机的主要消费群体的调查，我们可以明显看出，25-36岁年龄段的人会选择三星手机，而这一年龄段的人正好是最有消费实力的人群，也是购买力最旺盛的客户群。除此之外，女性群体也是三星手机日渐增多的购买主力，远远超过其他品牌手机。
3.5威胁
在智能手机领域，三星一枝独秀是有目共睹的，但是在领先明显的情况下，也时不时会遇到竞争对手、政府等多方面的威胁和阻挠，破坏企业的发展战略。
3.5.1国家壁垒
三星公司在全世界迅速扩大市场，但是它毕竟还是一家以韩国为中心的生产制造企业，在对于其他国家的民族企业造成巨大冲击以后，必然面对着相关国家的政治干预。例如：三星和苹果之间的诉讼，双方围绕专利权归属和专利侵权开始了旷日持久的官司，最终美国政府的判决却是判定三星败诉，从而引起了众多国家和地方开始针对三星公司的诉讼。虽然表面上看法律问题，但是实质上来说还是为了实现政府的“贸易保护主义”，给三星的发展树立壁垒。
3.5.2其他对手的跟风
在手机市场流行一条不成文的规律，那就是“无论多好卖的手机，最只能够维持两个月的垄断性盈利，或者更短”。在这样的前提下，三星的手机产品一经推出，便会有众多的厂商跟风而行，简单地说在外形、配置、功能上进行模仿，而国内的手机生产商则更能够以“山寨版”的形式制造出相似度极高的同款手机，这不仅可能误导消费者，还有直接把三星的手机市场给切割掉一块。
3.5.3市场容量饱和
市场并不是一个可以无限扩容的容器，特别是急速膨胀的手机市场，这句话更具有深远意义。手智能手机虽然是一种高端手机，然而在办公角度却没有多大建树，并不能扩大在商务领域的市场，而只能在生活领域发展。这种封闭的市场，终有饱和的一天，最后的竞争将会更加白热化。三星手机在高端智能手机，将会面临的竞争对手只会越来越多，可以提供的发展空间也会越来越小。
四、三星手机营销策略的改进建议
4.1产品策略
4.1.1加强新的产品研发力度
手机市场是既是一块消费能力强的市场，也是一块淘汰周期最短的市场，人们对于手机的需求已经不再满足于使用功能和美观价值这些直接感受，更多个性化的需求开始将市场分化。三星公司必须灵敏地注意到这些变化，以更广域的思维去感受客户的需求，并及时将这些零散和不定的思维系统化，形成概念产品，在这样的基础上尝试新产品的研发，一定可以开发出更能够满足需求的“爆款手机”。
4.1.2多层次产品组合
三星产品定位于高端手机市场，但是在其它层次的市场上却缺少有力的竞争产品，从而使得产品的销售层级过高。因此，在其它层次的产品完善，可以更快速地依靠已有品牌信誉度扩展市场，特别是在高端市场受到青睐致使其它层次的消费者对于三星手机业产生了“高质量、高品质、高满意”的印象。不自觉地便把其他层次的客户的忠诚度，进一步提高，把已有的薄弱环节转变为优势环节。
4.1.3品牌多元化战略
三星手机是三星集团最成功的品牌之一，这个品牌在2003年已有高达100亿美元的市值，但是三星这个单一品牌并不能满足日渐国际化的市场在地区性品牌的需求。因此，三星公司必须将自己的品牌多元化，树立更多的高质量的品牌以应对多元文化背景下，区域性的政府和商业文化壁垒。三星手机的最大竞争对手苹果公司，旗下除了苹果手机“iphone”之外，在其它领域也有许多世界知名品牌，例如：平板电脑Ipad系列(平板电脑)、MP3Ipod等产品，在同等条件下其价值远大于三星的类似产品。
4.2价格策略
4.2.1定价策略多样化
目前，在三星手机产品采用的定价策略，还是以溢价模式为主，这种定价策略最大限度地短时间抽取利润和成本，虽然短期效益比较好，但是长期来说企业的发展还是必须依靠多样化的定价方法，增加缓慢和维持价格的方法，以减少对新产品研发的压力。例如：三星公司在已有的高强度促销高价格出货的情况下，最新产品的生命周期被极大地缩短了，远高于苹果推出新品的周期，但是就目前而言在智能手机市场，新产品的创新空间已经很小，更难有大的变化，创造力缺失就要求企业尽可能地维持现有产品的生命力，让其衰败期延长。
4.2.2成本收缩
三星公司的广告上的投入，已经是一笔天文数字，为了维持促销策略的强度和新品的销售业绩，这方面的投入必定只会有增无减。企业的盈利收入总额在一定时间和空间范围内，只会保持不变，因而三星公司必须压缩在广告领域的成品，并放弃不能够产生足够效益的旧产品和生产线，在企业成本上压缩，从而提高整体的盈利率。
4.2.3一次定价
手机产品的定价过程是一个复杂的过程，同时也是一条漫长的产业链分化的过程。企业在定价时，大多会考虑渠道销售的利益，尤其是三星手机的多个平台销售，同类平台和不同类平台之间的价格竞争，造成品牌内竞争会增加消费者的不信赖感。因此，化解多层次和多平台不同定价之间产生冲突的最佳办法，即是企业通过一次定价明确可能产生的利润空间，特别是在网络平台和直销平台上一次定价，可以更好地增加消费者对品牌的期待值。
4.3渠道策略
4.3.1渠道整合
三星公司的渠道战略经历了数次变化，最初以代工厂的方式为其他公司生产产品，销售渠道集中在间接领域。到了自主品牌打出来之后，以“金字塔”模式的分层垂直销售模式，在国内和国际铺开迅速占领了市场；今天，公司采用多渠道销售模式，取得了巨大的成功。但是目前多渠道销售让企业的成本投入加大、价格竞争日趋激烈、特别是在产品的品质和服务保证方面，显得心有余而力不足。因此，对于这种现状整合销售渠道资源就显得很重要了，企业首先要把现有的渠道进行细化和分解，以营销规模大和营销质量高的渠道进一步提升，加强团队培训；其次，削减现有的不合理渠道和破坏企业品质，同行和同类产品恶性竞争的分销商和分销渠道；最后，拓展新兴的销售渠道，特别是网络销售渠道和直销平台，这些渠道可以直面消费者，直面问题，对于企业解决产品质量和服务问题至关重要。
4.3.2渠道资源差异化发展
企业销售渠道管理最大的障碍——同质化竞争，最好的解决办法除了资源整合外，还有一个重要的手段就是渠道资源差异化发展。差异化战略并不是将渠道分化，而是通过企业的整体规划，将现有的渠道按照实际情况，根据目标客户群进行产品销售分工的定位，让不同的渠道避免同质化，避免同品牌竞争激化。例如：在平台直销渠道可以提供最新和最流行的产品，这样既可以产生快速的盈利收益，还可以最及时地获取消费者对产品的反馈；在网络直销渠道，依托网商和网店渠道出货，可以依靠已有的客户关系集群，建立自己的渠道管网体系，完成终端销售；在分销网络渠道，以渠道整合为契机，将现有的分销网络“扁平化”建立更多一体化的服务平台，综合企业的多种产品建立“三星品牌店”组合销售手机产品和其他产品。
4.4促销策略
4.4.1被动变主动
三星手机在产品销售领域大多以间接销售为主，公司集中力量在大平台建立企业和产品的品牌形象，以多个种类的媒体铺天盖地宣传产品，使得产品可以在最短时间收回成本。但是这种宏观上的撒网战略，在应对精细化的市场需求和终端化消费者时，必须改变被动而过于高端的促销策略，必须主动出击培养自己的“点对点”销售人才，以这些人为中心辐射带动分销网络与直销平台的销售业绩。
4.4.2多种方法促销
手机销售“点对点”策略最直接的方式就是企业与消费者直接面对面的交流，实现这种销售最好的手段就是在微观领域，以销售人员和策划人员为主力，进行产品零售。例如：企业放权给经销商和零售商以不破坏竞争基本原则基础上，自主开展积分累计、折扣销售、花费返还等方法，实现销售业绩并积极推广产品的潜在价值。
4.4.3市场细分
在目前的手机市场中，三星的目标人群集中在中青年人群，虽然他们现在能够为公司产品付出较高的价值，但是在25-36年龄阶段之外的人群还有很大的消费潜力。特别是医学期刊目录25岁以下的人群，虽然在目前并不能提供足够的购买力，但是从长远来看，他们就是未来市场消费的主力人群，针对这部分的促销策略必须从实际情况出发，以产品的品质和服务来取得他们的信任，并在价格上给予适当的优惠，这样就能在他们之间的整体社会关系上形成对三星手机“高品质”形象认同。
4.4.4市场定位
明确市场定位是当前手机产品销售好坏的一项重要影响指标，在三星手机的促销策略中也不必明确自己的市场定位。在促销时，进行市场定位主要服务于三个重要的指标：一个是消费者群体的市场特性，即购买三星手机的用户共同的年龄、工作、文化等相同或相似背景；第二个是促销活动的实效特性，即在促销三星手机过程中必须满足最基本的盈利，然后追求更丰厚的利润，然后尽可能地压低成本；第三个是品牌信誉的维护，即商家在促销时，不能以低价恶意竞争等手段破坏市场秩序，同时也在损害手机产品的品牌信誉。因此，三星手机在促销方面改进的主要措施就是明确自己的市场定位，从市场的角度去补足自己的缺失。
