1人力资本开发综述
人力资本开发是指组织通过培训和开发项目提高员工能力水平和组织业绩的一种有计划、连续性的工作。进入21世纪以来，知识经济已经成为人类社会经济发展的源动力，市场竞争也出现了新的特征，以往的资金、产品的竞争正被知识和人才的竞争所取代。这是由于知识要素不同于有形资源的消耗将导致“熵增”，而知识的使用则相反，它可以生产负熵而增加有序性。因此，对知识型人才的渴求达到空前的程度。人力资本具有要素和效率两个方面的生产功能，前者是指人力资本是生产过程必不可少的先决条件或投入要素，后者是指人力资本是提高生产效率的关键要素：一是人力资本投入的增加可以提高其自身的生产效率，二是人力资本投资可以提高其他生产要素的生产效率。人力资本除了直接对经济增长做出贡献外，又通过促进科学技术进步来促进经济增长。饶征认为，人力资源体系中技术型的HR体系主要包括四大机制和七大系统。四大机制是人力资源牵引机制、人力资源的激励机制、人力资源的约束机制、人力资源的竞争淘汰机制。
2模型提出
综合前面所述，高新技术的核心竞争力的形成是核心自主知识产权形成的过程，也是产品创新管理的过程，产品的创新过程人力资本的要素起到决定性的作用，如何使得企业的产品创新和知识管理的过程紧密结合起来的机制就显得尤其关键。2.1模型构建高新技术企业要立足于市场，特别是要不断领先于市场竞争对手，创新是硬道理。如果没有企业的发展和创新，是无法保留与创造人才的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断进行人才的开发与管理，使人力资本作为要素和效率的作用发挥最大化。所以，人才的保留和培养与企业的生存和发展，是一个互动循环的过程。而高新技术企业建立产品创新型的人才管理的牵引、激励、约束、竞争淘汰机制，才是高新技术企业生存、发展之本。针对高新技术企业的核心竞争力的相关研究成果和人才管理的研究成果，结合我国和广东省民营高新技术企业的人才管理实践，本文认为高新技术企业的科研团队、市场营销团队、生产团队是整个企业产品创新的核心团队，并围绕此产品的创新过程产生知识的传递，是个三维螺旋式的知识传递及产生、产品创新的过程，如图1所示：人才管理的牵引机制、激励机制、约束机制、淘汰机制围绕产品创新机制为核心而运转，将核心团队的人才凝聚在一起。该模型的最顶端代表的是人力资本管理机制运行的理想状态，即是科研团队、市场营销团队、生产团队完全融为一体化，达到知识和技术的共享，三个关键部门人才资本要素功能达到完全的统一，人力资本效率和效益利用最大化，如图2所示：2.2模型解释2.2.1产品创新机制的核心作用。对高新技术企业而言，人才战略规划的核心必须围绕产品创新开展人才管理工作。2.2.2人才管理机制的作用。人才管理的牵引机制是整个产品创新型高新技术企业的基石，企业人才按照产品创新的需要进行岗位设置。人才激励机制、约束机制、淘汰机制在产品创新机制为核心的作用力下，使得科研团队、市场营销团队、生产团队产生向心力、凝聚力，推动高新企业创新能力螺旋式上升、发展。
3案例研究
3.1公司介绍广东香山衡器集团股份有限公司是一家经过省科技厅认定的民营高新技术企业，该企业成立30多年，是国内最大的衡器生产企业，是衡器行业的领军企业，享誉海内外。该企业一直围绕衡器单一产品不断创新，取得国内外100多项专利，在30多个国家注册“香山”、“camry”商标。该公司经营的核心价值观是“做有社会责任感的创新企业”；核心理念是“更高、更快、更强、更好”。3.2公司人力管理实践该企业牵引机制是指依靠企业的核心价值观和核心理念，制定明确的职位管理和任职资格体系，明确企业对人才的期望和要求，使人才正确选择自身的行为，最终使他们的努力和贡献帮助企业完成目标，提升企业核心能力的机制，提高人力资源的配置效率和开发质量。该企业按照产品开发的需求，从广东美术学院聘请工美设计人才，从华南理工大学、电子科技大学聘请电子信息工程和机械工程等相关的专业人才；在智力资本积聚的上海市成立一个研发中心，招聘、吸收上海市的研发人才。另外，企业按照产品外销的社会责任要求，严格按照核心价值观“做一个有社会责任感的创新性企业”要求，给公司员工创造一个和谐、包容、安全、负责任的环境，严格按照劳动法、消防法等国家的法规政策处理劳工关系，营造了一个符合企业核心价值观的良好企业文化。激励机制的关键在于正确分析人才的需求，运用分层分类的多元化激励体系，如职权、晋升机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造等，通过构建多元化薪酬体系来实现。该企业对科研技术人员制定一套自定的荣誉职称评定体系，设计了一套对应于职称体系的薪酬标准。该企业形成了“工人→技工→工艺员→工程师”的内部技术人才上升通道,并针对年度产品创新的效益，设立阶梯制的科技进步奖（奖金从数千到数万），这种结合市场反馈效果的科研奖励制度独特、新颖。对待管理人才，给予高层设置业绩考核奖金等；采用自荐、推荐、选拔的方式选择不同层级的员工参加雏鹰培训班、飞鹰培训班、雄鹰培训班的梯次架构培养管理人才。在企业培训方面，采用以老带新的学徒制进行内部培训，采用学习培训费用补助的方式和外部机构合作进行学历教育培训，如参加电大学历班、团省委的圆梦计划班培训企业骨干人才。引进外部专家进行通用知识的培训。3.3绩效考核制度该企业约束机制通过一套完善的绩效考核制度及行政监督制度对人才的行为进行限定，一切围绕产品创新，使科研团队、市场营销团队、生产团队的行为始终在企业“核心价值观”的运行轨道上。3.4人力资源管理该企业对不符合企业创新价值观的人员进行淘汰，同时引进更适合的优秀人才，将外部的竞争压力、知识引入到人力管理系统中，激活企业的人力资源管理效益。以上四个该企业人才管理体制的融合，都是围绕该企业的核心价值观——“做一个由社会责任感的创新型企业”，以产品创新为核心有效地进行人力资本的开发与管理。
4结论与展望
4.1研究的结论4.1.1产品创新型的高新技术开发企业人力资本管理模式展现了高新技术企业人力资本运营管理围绕产品创新有效开展人力资本管理的运行机制。高新技术企业人力资本管理的理想状态是达到企业产、研、销团队的完美融合，提升企业的产品创新能力，即在企业的人力牵引机制的基础上，激励机制、约束机制、淘汰机制等三大机制紧密围绕产品创新，凝聚核心团队员工，引领企业螺旋式发展。4.1.2人才激励机制是创新的催化剂，通过激励机制，充分发挥人才的主观能动性，加速形成企业的核心自主知识产权，内化为企业的核心竞争能力。激励机制含企业的薪酬激励制度、培训管理体系和职业晋升制度；有效的激励机制能够建立良好知识外溢和知识传递的渠道，从而提高人力资本要素的生产价值，加快形成以高新技术为核心的知识管理、创新管理体系的建立。通过激励机制等外在的驱动力，组合企业的有限资源，积极推动企业人才围绕高新技术企业的核心自主知识产权的组织目标贡献自己的人力资源。4.1.3人才约束机制是围绕高新技术企业的核心要素——创新开展人力资源工作。通过以产品创新为考核关键因素缔造人才的绩效管理体系，有效地提升核心人力资本的效率和效益。具体来说，选聘和配置人才、人才的使用和规划都围绕企业的核心自主知识产权形成，产品创新的需求。4.1.4淘汰机制是淘汰无价值的核心竞争力，形成有价值的核心竞争力。通过去粗存精，适当淘汰不合格人才，补充新鲜血液，形成有价值的人力资本。4.2未来研究的展望本研究中对企业的产品创新过程中的人力资本的积累、知识外溢的过程没有深入地探讨，有待后续研究。
作者：曾海涛 邓宗春 单位：广东中山市广播电视大学 广东中山香山衡器集团股份有限公司
