摘要：面对我国医疗体制改革的逐步完善，医疗市场的竞争也日趋激烈，成本管理也逐步被医院管理者们所关注，因为降低成本不仅关系到医院的经济效益，同时也关系到共性效益——社会服务质量问题。本文笔者阐述了成本管理的重要性，更详细地分析了成本管理过程中的一些不足与误区，同时也分析了解决措施，希望对医院的优化管理起到一定的作用。
关键词：医院；成本管理；问题及对策
一、加强医院成本管理的重要性
医院成本管理是指医院在经营过程中所消耗的一切费用总和。包括人工费、原材料、折旧费、财务费用与管理费用等，它从财务方面反映了医院经营活动。
1）促进了医院内部资源的优化整合。成本管理涉及到医院的人、财、物，医院这个特殊的服务行业，技术的更新、设备的采购、岗位以及人员的设置都要相辅相成才能达到资源的优化，通过加强成本管理，为上述工作的整合营造了一个良好的环境。
2）提升了医院持续发展的竞争力与实力。在计划体制下，医院的服务宗旨是“弘扬人道主义，救死扶伤”；在市场经济体制下，医院的服务宗旨是“生命第一、服务第一、效率第一”，这样医院的价值是一种综合因素的体现，所以只有在提高医疗服务质量的前提下，降低成本，提高经济效益，这才是医院持续发展的前提。
二、当前医院成本管理中存在的问题
1、对成本管理工作理念不强
医疗体制的改革将医院推向了市场，市场经济引导着医院。但是目前许多医院特别公立医院还受过去体制的影响，对成本管理缺乏足够的认识。认为成本管理就是财务部门制定的指标并加以考核，各个部门执行即可，没有啥大惊小怪的。这种意识理念使医院的内外经营环境相分离，内部环境不是为了适应市场而活动，这样削弱了医院在社会中的竞争力。另外医院一般在人才管理上，重视一线医护人员，轻视所谓的后方服务人员；在设备上，重视采购，轻视管理。但是从经营管理的角度看，医院作为一个经营实体，那么就要做到运营的全过程有序，成本与效益的双赢，而上述这种理念不注重综合人员的培养、设备的优化配置，只顾短时的效益是十分不妥的。
2、成本管控的基础工作不完善
许多医院特别是公立医院大中型设备的采购一般都是经费采购，所以医院重视经费核算而忽略实务管理。导致经费核算与相关的实务核算不配套，尤其是在实务的日常管理基础比较薄弱。如医疗机器设备的管理存在着账面价值不能很好地反映实际价值，固定资产盘点不及时，在用与库存情况不是很清晰，导致不良资金占有率很高，使用率却很低。再有对各个部门在成本核算过程中只考虑了财务指标而缺乏非财务指标的考核；有的部门没有将成本全面考虑进去，如缺乏对基层成本考核中加入折旧与内部之间互相提供服务之间的成本。如后勤为各科室提供服务这部分成本没有纳入各个科室。这样就虚增了各个科室的收入。
3、部门之间缺乏沟通与协调
经营部门、财务部门、人力资源部门，它们在成本管理中都发挥着不同的作用，但是它们所站在的角度是不同的。这样有时就会生产它们的数据来源、信息的收集、加工整理的方法与方式不同，使得用这些数据对决策所提供的信息产生的效果就不同。再加上这些部门之间缺乏必要的沟通与协调，所以就导致对同一问题的分析由于信息不统一会产生不同的看法，最终决策方案会不统一，这样就会影响正确决策的生成，从而影响医院的经营效果与经营实力。
三、提高医院成本管理水平应采取的对策
1、提高医院全员的成本管理意识
医院的成本管理无论是从涉及的广度还是管理的深度都需要全员的参与，所以它不只是主管领导“嘶声力竭喊话”，也不是财务部门一个人台上的“独角戏”，其他人员都是台下的“欣赏者”。成本管理应该与全院人员息息相关，所以应该在集体场合下宣传成本管理人人有责的理念。并让他们知道这是适应市场、开源节流、降低成本、促进医院生存发展的最佳手段。从大的方向讲是为国家的改革扩展渠道；从医院的利益讲是为医院的生存找出路；从个人的利益讲是关系到每个人的就业、家庭的和睦。
2、建立信息化平台，完善成本管理的基础性工作
首先要投入人力与物力建立统一的成本数据库管理软件，这样确保数出一家，统一数据口径，信息共享。其次要大力推广网络化与信息化服务平台，并且使成本镶嵌在上述服务软件之中。这样使成本考核全面化、多角度化、细微化，从而满足了成本管理的全方位性与准确性和及时性。最后要夯实成本管理的基础工作。如从设备的购入到其设备的寿终正寝全流程的财产清查工作一定要落实到底。往来账的逐项核对与处理意见一定要清晰明了。部门之间的协作与成本的确定、自制与外购药品差价的确认等工作一定要到位。总之成本管理让执行者与监督者一目了然。
3、优化成本管控的组织架构
针对成本管控过程中部门之间不能很好地发挥协同效应，医院应该建立健全成本管理体系。管理模式应该是分工详细，业务归口管理，最后集体审核定案。即纵向的多层次的分工管理，但是最后要有直线的垂直统一领导模式。既要体现出小组、团队化作业精神，又要体现立体统一管理机制。如有成本管理领导小组，定期组织会议了解成本的管理中存在的不足，并集体讨论应对的方案；听取经营、财务、人力等部门对各自工作进展的程度以及对下步工作的开展遇设想。随时抽查各个部门以及下属对成本管理工作完成的进度与效果。这样在会上相互沟通相互监督，在会下相互配合相互检查，最终有利于医院正确决策的形成与良性发展。综上所述，我们不难看出抓好医院成本管理工作不是一朝一夕的事情，它需要全员齐心合力地共同努力。
参考文献
[1]黄少瑜.影响医院成本管理的若干问题思考[J].会计之友.20112.04
[2]杨仁勇.浅析医院成本控制管理存在的问题及对策[J].财经界.2013.23
[3]沈琴.医院成本管理存在的问题及对策浅析[J].中国乡镇企业会计.2014.08
作者：孙龙 单位：菏泽市立医院
