1目前中小房地产企业项目开发模式和特点
纵观国内大型房地产企业的管理模式，均由公司总部制定一系列严格的制度和执行程序，通过分工细致的各部门之间的精诚合作来实现公司目标，基本遵循了C-PMBOK的项目管理模式。与他们不同，我们采取的是由公司总经理负责前期项目运作，开发合同、造价、销售、资金调度、大型物资(如钢筋等)的采购均由公司统管。项目部负责设计、监理、施工单位的协调和管理，尚不具备区域独立运作的权限和能力。这种模式决定了项目部承担的工作内容相对单一，虽可以更好地完成项目的质量、进度、安全控制，但因对公司资源配置能力的欠缺，项目经理对合作单位的控制力度也相对削弱，其弊端也非常明显。
2项目管理的特点和差异性
大型房地产企业因财大气粗，故协调政府的能力和外部资源配置的能力均具有明显的优势。尤其前几年，在GDP的增长作为唯一考核地方政府执政能力的背景下，其优势更加明显，从拿地到建设手续办理几乎是一路绿灯，作为中小企业确实是望尘莫及。其二，在选择合作单位方面更是处于强势地位，从设计单位、监理单位到施工单位及部品、部件供应商的选择等等，均为长期合作且是国内或省内较为知名的合作商。相比之下，中小企业在拿地及手续办理等诸多环节，则很难得到地方政府强力的支持。在合作企业的选择上，因资金的原因更愿意选择在报价上更加优惠和能够垫资的企业，因此给后期的项目管理带来了一定的难度。虽然面对一定的尴尬，但中小企业的项目管理人员也绝非毫无作为，仍有许多发挥的空间，否则项目的实施就会失控。我们采取的措施主要有以下几个方面:1)明确项目实施的关键点及其作用。和其他房地产企业相同，要想做大做强，资金的回笼期越短越好。查阅相关资料表明:凡是发展好的企业，从拿地到预售所需的时间短的在6个月左右、最长的也不过1年的时间;而我们的项目资金回笼期最短的也需18个月，一般在2年左右。虽然如此，作为中小房地产企业的项目管理人员仍有必要树立全局观念，抓好公司层面的四个关键点:a．取得施工许可证的时间越早越好，以尽快满足公司能够办理开发贷款的条件;b．协调好各方资源，尽量提前开工，诸如土方开挖、基坑支护、文物发掘等工作可在保证安全的前提下提前进行，以期尽量缩短总工期和给潜在的客户建立信心;c．协调施工企业和公司内部资金保障，加快主体施工进度，尽快达到办理预售所需的施工进度，满足办理预售许可证的条件;d．交付使用，这个也必须保证，因为涉及公司信誉和避免因延迟交付而发生的索赔。2)围绕关键点应采取的措施。a．选择好的合作伙伴。选择一个信誉好、实力强的合作伙伴是每一个开发企业的美好愿景，就中小房地产企业而言，在实际操作中往往事与愿违。因为在市场经济条件下企业之间的合作是双向的，因我们企业自身实力不足，所以实力强、信誉好的合作企业通常也不会轻易选择你，这是中小企业面临的尴尬。因此只能退而求其次，尽量选择当地信誉较好又有一定发展需求的企业作为自己的合作伙伴，在相互的融合中逐步形成战略合作关系。b．细化合同条款，强化合同约束。合同在所有经济关系中的重要性已为大家熟知，不必赘述。有一点经验供大家分享，即在合同中一定要明确合同双方各自的职责，能细化的尽量细化。我更强调的是合同的履行，作为房地产项目的管理者必须时时清楚合同中约定的自己的职责，并不遗余力地去执行，以免给对方造成违约的借口。这是最低级的错误坚决不能犯。当然作为一个合格的项目管理者，除了做好自己份内的事情外，还应主动地帮助对方及时地解决一些实际问题，通过自己的实际行动感动对方，使大家的目标一致。c．制定切实可行的计划并坚决的执行。实践证明，凡是实施好的项目都伴随着一个符合实际的、切实可行的计划。要制定一个好的计划，要求项目管理人员应具有丰富的房地产从业经验以及与政府、周边乡镇、各主管部门及合作伙伴之间良好的沟通能力，同时对建设项目的建设程序及验收程序和要求十分熟悉。只有这样，制定的项目实施计划才具有可操作性。为了计划的实施，从业人员良好的心理素质也十分重要。在项目实施过程中，突发事件时有发生，在事件发生后如何及时妥善的解决，最能考验项目经理的水平。有四点经验与大家分享:一是信心，不能被突发事件打倒，相信问题总会得到解决;二是责任心，一定要从公司大局出发敢于承担责任和由此带来的一切后果，否则你绝不是一个合格的项目经理;第三要用心，认真分析问题产生的根源，找出问题的关键，不遗余力的去协调解决;最后要讲究方式方法，懂得利益平衡、懂得取舍和合理退让。d．从业者需不断提升各方面的能力，敢于决策。作为中小房地产企业的项目管理团队往往不同于大型房企的项目管理团队。因公司规模尚未达到一定的程度，机构设置和专业化合作并不十分健全，甚至没有专门的技术管理部门和质量控制部门，因此所有与项目有关的管控工作几乎全部落到了项目部，从而导致项目部的工作内容庞杂而繁多，要求从业人员既要懂相关专业又要善于协调，同时还得有造价控制的意识并懂得相关知识，还要懂得施工组织方面的知识和经验等等，不一而举。e．工程管理要有全局观，懂得首尾照应。目前我国房地产开发项目的验收多实行的是备案制(包括单体竣工验收备案和综合验收备案)，未办理备案的房地产开发项目不得交付使用。这项制度被地方政府严格执行，规范房地产市场的同时，也给房地产业的项目管理人员提出了更高的要求。以前基于我国住宅产业化并不完善的现状和行业内外的普遍认识，对建设项目尤其是房地产的精细化管理并不看好，曾有“土大爷”的说法，建筑工程也因其工期长、参与人员多且流动性强、从业人员素质普遍不高、建筑材料质量参差不齐、急功近利等等因素的影响，大家对建筑工程的质量普遍存有一种宽容的态度，认为难免有建筑质量通病的产生，只要不是重大的事故，人们普遍给予了一种谅解。这也从另一个方面导致了建筑工程项目从业人员素质不高和质量意识不强的现状。随着地价的不断攀升、房价的持续增长和物权法的实施，购房者的质量意识和维权意识逐步增强，个别地方甚至出现了专业的质量验评师，这无疑对建筑工程的品质提升起到了醍醐灌顶的作用，使有信用的房地产企业和从业人员不得不重新审视自己的产品和自己的行为。所有这一切，使得项目管理人员在进行每一项决策时必须慎重，即这项决策虽然解决了当前的燃眉之急，但是否会对造价有较大影响、是否会产生新的安全隐患、是否违反强制性条文等等，必须组织相关人员进行充分的评估，重要的是会不会影响将来的竣工验收。
3结语
中小型房地产企业的项目管理和其他企业的项目管理在终极目标上是一致的，即最大程度地实现质量、投资、安全和进度四大控制，但因企业规模和开发理念上的不同，决定了中小型房地产企业的项目管理必须和企业的实际状况相匹配，以期通过有效的管理实现企业的目标。
作者：孙海龙 单位：山东齐鲁盛华房地产有限责任公司
