摘要:随着科学技术的不断发展,企业的数量也在不断增加。各企业若想在社会主义经济市场中独树一帜,并且使经济效益得到提升,就要在管理方式上予以创新。项目管理是当前许多企业力求的一个突破点,特别是对于一些大型的IT项目,管理方法的创新尤为重要。所以,该文以大型IT项目的管理特点作为出发点,对管理方式进行研究。
关键词:大型IT项目；管理方法；研究
在美国协同管理的计划书中对“项目”一词进行了相关性定义。它主要是一种针对新型产品的临时性任务。而项目管理的最实际领域则是IT大型项目。由于IT行业的信息化、技术化水平突出,所以它与项目管理的结合方式也是非常先进的,其项目管理的知识性与科技性也远远超过其他行业。
1大型项目管理的定义以及特点
1.1大型项目管理的定义
在美国的管理策略中说明,大型项目管理就是运用多种综合性解决方式,在人员最优组合的基础上,从多个学科、多个领域的范围进行的一种管理活动。一般来讲,大型项目的管理时间应该超过一年,并且操作人员能够从中看出其巨大的风险性。一个大型项目可能不仅仅是由一个单位进行操作,它通常是应用于创新性的项目当中,并且由无数个子项目构成。另外,大型项目的阶段性体现得较为明显,研发者需要对各类产品以编号的形式呈现出来,并且以产品说明为基础,在实验环境下对产品进行测量。通常来讲,企业需要建立一个自身条件非常突出的团队去进行,并且要花费上一到两年的时间来完成。如果新产品的集成性非常高,并且各阶段的连贯性较强,其中会涉及到许多实际应用的环节,那么项目的制定与管理的时间可能会更长。
1.2大型项目管理的特点
相比中小型项目管理来讲,大型项目管理的特点是非常显著的。第一,它有着明确的任务性。管理者会在项目启动之初就进行时间设定,并且规定负责人在相应时间内完成的任务数量与顺序,对项目开发任务进行有效的编制。各项目的阶段管理者应该按照实际要求进行有效实施。第二,管理工具的先进性。提到IT项目管理,大家首先想到的就是高科技性与计算机的应用。从业人员不仅要有编订任务的能力,还要能够将任务管理过程与计算机相结合,能够对计算机进行灵活使用。第三,信息沟通的及时性。在大型项目管理当中,各项目负责人的信息一定是连贯的、统一的。现代通信技术扮演着二者的纽带与传递角色,它能够时时进行信息交互与分享,使沟通方式做到相对完善。第四,资源提供的必要性。资源是保证软件开发与信息交流的前提,IT行业中的信息资源相对完整,并且能够以很高的效率加以利用。文件服务器可以与第三方软件系统相连接,并且在数据库与语言编程系统的协作下完成高质量的工作[1]。
2大型IT项目管理方法研究
2.1沟通管理
在大型IT项目的管理之中,良好的沟通性是非常重要的。在项目管理中有这样的一句名言“客户只会针对你的问题进行回答,而不会将他们心中所想对你进行倾诉”。这句话也正说明了沟通管理的重要性与前提。从IT行业布局的至高点来讲,沟通交流甚至能够决定一个企业的项目管理成败,并且在一定程度上影响企业的发展[2]。第一,与客户进行沟通并且及时解决问题。IT项目中,客户会参与到企业的发展全过程,并且与管理者进行及时的交流。不管是在方案制定、实施还是评价方面,客户都希望能够完成得相对全面。所以,操作者要明确以上几点要求。在与客户交流时,要以他们的实际需求为导向,并且将每一点都以文本的形式制作出来。同时将制作后的文档发送给客户,让他们对以上总结的几个方面进行查看,以避免二次改进的情况。这是项目设计与成功转变的关键,也是能够将项目规划理论迅速传递给用户的主要手段。另外,信息交流中还包括一些非语言式的要求,这需要制定者进行详细的分析。项目制定中的一些问题客户可能不会考虑到,而其中的隐患是显而易见的。在这种情况下,设计者要将此部分内容列入到规划过程中,并且拿给客户查看,以保障方案的相对完整性与健全性。第二,沟通计划的制定非常重要。首先,各部门经理要对预案进行编制。预案编制的过程中要以建设项目框架为主,定期制定项目例会,根据项目的总体流程设定可视化测评报告与问题协调商议组织。从需求性出发,编制每天的任务表格,建立整体化的沟通协作体系。其次,在实际实施的过程中,要建立客户与方案制定者之间的关系,在每个子项目下进行分组,每个组员负责不同的项目内部评价系统的反馈,将执行情况在第一时间进行疏通。第三,项目经理对整体任务进行分管。他的主要工作是对各部门的交流情况进行汇总,了解各子项目的进度与资源需求,并将他们的成绩予以报送。项目经理根据执行因素与指令,进行及时的补救与完善[3]。
2.2风险管理
大型IT项目本身就存在着很大的风险性。管理者实施措施之前,要对风险进行预测,并且做到管理水平的完善性。从IT项目的特点中也可以看出,高风险、高收益是其主要形式之一。项目的规划与建设过程中往往会存在着一些不确定性与无保障性。管理者要能够正确地识别风险的性质。一般来讲,IT行业的风险会分为直接与间接两种。虽然管理者不能够将风险完全剔除,但可以适当地预防,并制定最及时的控制手段。IT项目风险根据种类的不同可进行划分。其中分别是需求风险、编制计划风险、组织结构设置风险、环境规划风险、客户评估风险、设计产品风险以及管理运维风险。IT项目的风险管理要经历一定的过程,它并不是一蹴而就的。首先,管理者要将可能出现的风险一一列举出来。根据相关资源进行整合,在风险数据库评价的基础上进行过程运维。其次,制定风险检查表。衡量风险所能够出现的最大临界值与最小范围,对风险状态进行整合与规划。最后,根据风险的实际情况对各部门的相关工作进行改进,在监督考评的基础上加大实施力度。IT项目管理的具体风险管理方式如下:第一,对项目文件的制定规则进行审核。其中包括文件的形成、项目的设计流程、人员的职位设定、项目成本测评、风险中的假设条件等等。从IT项目的实际规划情况入手,才能够将风险进行全面性预防,并且在文件中识别这些相关风险。第二,专家调查法。根据项目的实际情况与建设过程寻找相似性,找出比较贴近的项目进行探访与查询,与相关的技术规划专家进行协商,询问此项目中容易出现问题的关键点所在。第三,管理者可以将各部门的人员进行集合,将他们所认为的一些风险预估结果进行归结,进而形成风险预估的系统性管理方式。第四,类推比较法。企业管理者可以建立风险测评软件,将项目的具体说明与注意内容都输入到计算机中,将相似项目的评估结果也予以录入,在建立数据统计库的基础上完善评估方式。系统可以根据相似性数据进行对比、核算与分析,进而将这些数据转化成图形的形式呈现在管理者的面前,管理者可以更加清晰地看出其中的缺陷与问题所在[4]。
2.3创新管理方式,建立虚拟的管理途径
对于IT项目的管理手段而言,创新才是当前企业的出路,也是彰显企业独特管理手段的方法之一。第一,计算机系统上建立完善的人员评价与考核机制。在数据库中输入各部门人员的数量与相关职责,系统会对组合方式进行模拟,进而制定出一个最佳的组合策略。有效团队的形成是科学化项目管理形成的前提。在系统内部,各部门管理者要将每天的组员工作量进行编辑。数据库会进行自动计算,并且将月工作总量统计出来。但这只是人员评估的一个方面,评估总成绩是将任务的完成数量与质量相结合。所以其中还包括客户对每阶段任务的满意程度,系统会将这两个方面进行综合,最后形成合理化的考评结果。在每一小区域任务完成后,管理者可以根据总成绩进行评价,给予成绩优秀员工以物质奖励,调动人员的工作积极性,创新管理方式[5]。第二,建立大型IT项目管理的信息化平台。首先,将多个子项目的相关信息进行统计,并在一个平台上进行核算与管理。多项目信息管理系统可以在单独模块评价的基础上进行综合评估,建立相关子项目之间的联系。这样的统一化平台更方便项目的整体化管理与工作的协调发展。其次,多信息项目管理平台能够根据IT项目的设计方式,对每一阶段的过程进行跟踪,将项目时间、项目流程与项目的质量进行优化,及时采集现有的项目执行数据,在信息的整体把控上做到综合性监督与管理。最后,多项目信息网络平台还可以将各部门的数据传到企业的主页面当中,通过数据库的建立与实时报告的形成规则进行资源的传递与共享[6]。
3结语
综上所述,该文以大型项目管理的定义和特点作为切入点,从沟通方式、风险系统评估与多项目信息平台建立的3个方面来研究大型IT项目管理内容。从而得出:在大型IT项目中,管理手段的科学性与先进性能够调动员工的内部协作性,实现信息之间的整合与共享,有效地对风险进行抑制,为企业的经济效益提升奠定良好基础。
参考文献
[1]张生.大型交通建设项目关键要素集成管理方法研究[D].长沙理工大学,2005.
[2]班宏宝.汽车企业实施ERP项目可行性分析与风险评价研究[D].南京航空航天大学,2004.
[3]陈海艳.大型工程项目管理组织结构评价指标体系及其度量方法研究[D].国防科学技术大学,2009.
[4]陈琼.大型集群项目管理的流程知识表示方法及其应用研究[D].华南理工大学,2011.
[5]杨婧.大型医学论文发表工程项目水泥机电论文网络化建模及关键节点分析方法研究[D].国防科学技术大学,2012.
[6]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学,2012.
作者：殷兵 单位：施特伟软件(北京)有限公司
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