第一篇
一、绩效管理注重三效
管理人员绩效考核要做到“重时效、重成效、重人效”，以促进绩效管理的真实落地和作用发挥。“重时效”，即通过建立管理工作的日报、周结、月考核机制，实现对日常管理工作的跟踪管控，提升考核全面性；“重成效”，即通过建立量化、可区分的绩效考评标准，关注管理工作亮点和影响力，促进管理争先创优；“重人效”，即通过建立管理人员自身能力素质考评机制、结果激励机制，提升管理层级队伍水平，从根本上推动管理工作水平的不断提升。
1.关注考核时效性，实现管理人员绩效考核的全面及时
近几年，江苏省电力公司在绩效管理实践中，探索并建立了符合自身工作实际的绩效管理信息系统，将部门绩效计划制订、发布，绩效计划回顾、考核，管理人员绩效计划编制、跟踪、考评、发布等纳入系统进行管理，有效提升了对管理人员考核的时效性和管理工作过程的跟踪、记录，极大地提高了考评的全面科学性。通过信息系统，主要从三个方面促进管理人员绩效考核的提升，归纳起来就是：实现了日报、周结、月考核成绩问题速反馈。一是实现了管理人员每日绩效工作的记录和进程汇报，把对员工和目标任务的考评在时间维度上利用系统细化到了“日”，这更利于绩效经理人每日对员工的表现作出评价并不断积累，更利于对重要事项的进程进行及时掌控，使工作考核更全面。二是实现了按周、按月对员工管理工作开展汇总和对比。绩效经理人可以根据考评周期对员工绩效进行汇总，通过对比，判断不同员工工作量的大小、付出的努力、取得的成绩，并能对日常点评的工作亮点、存在问题进行直观的汇总，由点滴表现支撑综合评价，从而为绩效经理人做出科学评价、排序对比等提供依据。三是实现了及时的绩效沟通和绩效反馈。对员工每日的绩效工作填报，系统自动提醒绩效经理人进行阅审，并可以进行绩效意见的反馈。由于考评细化到了日，绩效经理人可以就具体问题进行具体评价，使反馈更为具体；可以发现就说、发现就评，使反馈更及时；可以就一件事说一件事，使反馈更有针对性；避免出现绩效考核反馈走过场、大而空、难以开展的情况，真正推动绩效反馈考评机制落实落地、发挥作用。
2.关注管理工作成效，增强绩效考核的区分度
一线员工技能积分工作，内容相对规范和统一，关注的是质与量，所以可以通过量的累计来进行评价，从而引申出了积分制。而管理工作除了量的概念、难易的概念之外，还存在成果效应的概念。一项管理工作往往会对上、对下、对横向都产生影响。从而出现不同管理工作，虽然工作量、难易程度可能相当，但成果应用的实际可行性、产生影响、覆盖范围、收到效果等却不尽相同，如果仅关注于目标任务的难易进行量化考核，则会造成考评的区分困难和不全面。因此笔者认为在管理工作考核上，在坚持工作难易纬度、时间纬度、数量维度的同时，更应关注管理工作产生的成果效应纬度，比成效、实际可行性、获得的肯定度，来增强考评的区分度。在大部分管理工作难以区分、难以比较、工作开展一成不变的情况下，在管理工作评价中增加了对成果效用的考评维度。重点突出对各类亮点、特色工作、取得成效的考评内容，通过正向、负向考核手段，以及“三二一五量化方法”，从三个维度分层分类细化评分。一是执行维度。主要是对上级要求、公司要求、部门要求的执行情况，所要预期的结果是否在工作成果应用中全部得到了执行体现，以及在形成的成果中，管理员工对工作的创造性贡献大小，执行细致度、科学性、可行性等。二是应用维度。工作在实际推进应用中所直观反馈的可行性、科学性、合理性，对实际工作促进作用的大小和取得效果。三是获得肯定维度。管理工作完成在实际落实、应用中获得肯定、荣誉、表扬、批评等。
3.关注人员效用提升，提高整体管理工作水平
管理人员绩效不同于部门绩效，在共同关注“目标任务”完成的同时，还应关注对“人的绩效的评价”，从“评价事”到“评价人”，把员工在管理工作开展中的综合表现作为全员评价的落脚点。通过设置人员素质考评、态度考核、贡献考评等，来实现绩效对管理理念的传递，推动和促进管理层级人员素质水平的提升，把绩效考核真正打造成加强管理队伍建设的一个平台和抓手，融合于日常管理工作中，促进管理人员绩效管理的真正落地。一是注重点滴积累。依托员工日报月报工作机制和系统平台，对员工任务开展、工作量承担、管理措施思考等方面进行日常了解和积累，及时发现各类人员的能力、亮点，为综合评价管理人员提供更加丰富、更加全面的考评依据。二是注重细化考评。主要对综合评价进行细化，在工作态度、出勤考核的基础上，进一步丰富考评内容，依据企业发展对管理队伍的能力素质要求，来编制不同岗位的人员考评标准。三是注重外部直接反馈。建立管理人员能力素质考评机制，每年由公司统一对所有管理岗位人员开展360度的综合测评，纳入管理人员绩效，对测评统计在后5%的人员，给予绩效考核。
二、评估与改进
1.评估方法
江苏省电力公司对管理人员绩效管理体系的运行及效果进行了评价。主要采用以下方法：（1）员工对管理人员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对管理人员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。（2）开展基层单位管理人员绩效管理工作评价。按照公司颁布的管理人员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作。检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容全覆盖，考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩，考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则，是否完整建立员工的绩效考核信息档案。全面考核其管理人员绩效管理工作的规范性和具体成效。（3）员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。（4）信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位管理人员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。
2.实施效果综述
（1）考核更加规范。一是量化考核体系具备较好的创新性与系统性，不仅解决了当前电网企业在管理部室考核指标及评分标准方面的量化问题，同时还系统性地将所有量化经验进行了归纳、分类与设计。二是该方法极大地提高了绩效考核的客观性，使考核过程及结果变得更加透明。三是该方法对部室在绩效管理过程中发挥了巨大指导作用，使绩效管理操作者在指标及评分标准量化过程中具备了可以直接使用和参照的量化工具、操作标准和实用案例。四是该方法可以提升员工的绩效水平。由于该方法有效地避免了考核过程中的各种主观因素，增强了绩效考核对员工的约束力和激励性，从而促使了员工绩效水平迅速提升。（2）绩效体系更加科学。通过抓管理制度规范和标准统一，企业绩效管理在标准制订、考核开展、结果应用等工作流程上更加科学和规范，各项工作机制上下一致、一贯到底。同时，依托于管理人员绩效管理信息平台，企业在绩效管理各流程、各环节的工作更加简洁、直观、易于操作，促进了绩效体系的建立和推广运用。（3）结果应用更加全面。一方面企业依托管理人员绩效考核结果，进一步规范在干部选拔、薪酬分配、职称提升等方面的工作标准，发挥绩效激励作用。另一方面充分利用可量化的管理人员绩效成绩，为人员配置、组织架构设置等提供科学依据。（4）员工认可度提升。随着绩效考核的规范统一以及考核结果的全面应用，特别是随着量化考核结果更具“说服力”，员工对绩效管理工作的认可度正在不断提升。公司通过绩效考核系统的不断引导，以及绩效结果在岗位安排、工资报酬、职位提升等方面的全面应用，实现了企业价值理念向组织成员的准确传递，促进了员工观念的不断转变。
三、结语
在企业实践中，要坚持和完善绩效管理的常态检查、评比、评价机制，使管理人员绩效管理工作切实得以广泛开展，并在实践中不断简化操作流程，减少评价工作量，持续提高管理水平。
作者：王丽峰 李瑶虹
第二篇
1策划
1)质量目标。总经理根据质量方针主持制定质量目标，质量目标的建立应能为企业及员工提供质量工作的方向，帮助企业合理分配和利用资源，达到规定的结果。为实现总公司的质量目标，各职能部门按照总公司的质量目标要求，层层分解质量目标，并在本部门具体落实，增强总公司质量目标的可操作性和可评审性。最高管理者对分公司及各职能部室质量目标进行策划，办公室年初组织总经理与各分公司、各职能部室负责人进行经济技术工作目标责任书的签订，年终牵头组织对签订的目标责任书实施考核，考核结果纳入年度绩效考核内容。综合办公室负责资料的收集和管理。2)质量管理体系策划。最高管理者必须对质量管理体系进行整体策划，以实现总公司的质量目标:a．确定与总公司质量管理体系相关的质量管理活动、相互关系及活动顺序;b．建立质量管理组织机构;c．制定质量管理制度，确定质量管理活动的准则和方法;d．确定为实现质量目标要求而建立的过程所需要投入的总体资源;e．不断提高质量管理的有效性及效率，定期评审质量目标的实现状况，寻找差距和改进的机会，保持质量管理体系的持续改进;f．应对总公司相关的组织结构、体系文件、过程、资源等的变化作出判断，必要时按计划进行适当的调整或更改，并采取相应的措施，保持质量管理体系的完整性。
2管理评审
1)总则。最高管理者定期对总公司的质量体系工作进行评审，时间间隔一年进行一次，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。具体形式体现为每年召开的职工代表大会，评审应包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。在组织机构、质量体系、市场形势或法令、法规有重大变化或出现重大质量事故或在第二、三方审核前，总经理可根据实际情况增加评审次数。为确保评审效果，由工会、综合办公室对管理评审的记录予以保持。2)评审输入。管理评审的输入应包括以下几个方面的信息:a．年终各部门的工作总结，经济技术工作目标责任书完成情况的考核，职代会上最高管理者对上一年的行政工作所做的报告等内容。b．第一方、第二方、第三方审核结果。c．顾客满意程度的调查和顾客投诉情况。d．资源的投入和活动的开展，输入转化为输出，从而实现增值或间接增值，并达到预期结果的程度。e．产品是否符合顾客、法律、法规、规范、标准及自身的要求。f．预防和纠正措施的状况。g．以往管理评审的跟踪措施的实施情况。h．可能影响质量管理体系的各种变更(包括外界环境的变化而引起的变更)，例如出现了新技术、质量概念、社会、相关法律、法规的变化，也包括自身变化。i．质量体系活动结果与目标的差距及改进。3)评审输出。管理评审的输出包括以下方面:a．职代会上最高管理者对下一年的行政工作安排，经营计划，公司发展规划，财务预算所做的报告等内容。b．质量体系的过程及相应文件是否有修改的必要。c．质量方针目标是否能够实现，是否有修改更新的必要。d．顾客的需求是否得到满足。e．针对内外环境的变化考虑自身资源的适宜性，以及改进所引起的资源需求。
作者：李素伟 单位：太原市市政工程总公司
第三篇
一、信息技术对企业管理的影响
随着信息技术对于信息传递和数据处理的速度极高，对企业管理产生非常大的影响。信息技术对企业的影响主要表现在以下几个方面：首先，加速企业运转效率。当今世界，广泛使用的EDI系统、POS系统等，不但确保了工作的及时性和准确性，而且还能一定程度改善产品库存，缩短生产周期，加速资金周转。其次，提高企业差异化竞争。创新的管理方式和技术的运用，可以提高企业的市场竞争力，并且可以走在行业技术前端，不易被竞品企业效仿，不但使产品的服务的差异化提高了，同时还增加了竞争优势。再次，提高办公效率。信息技术的应用让企业过去要3天才能汇算出的数据，现在一个小时就可以完成，过去要靠人跑来跑去传递的信息，现在一上线，全都通了。过去难以控制的业务活动，现在可以实点监控，量化评价。
二、新时代下企业管理体系的完善
以信息技术而衍生的网络经济和电子商务等模式的飞速发展，改变着人类社会的生产生活方式，而且也促使企业管理的发展趋势发生了巨大的变化。1.注重实事求是信息技术的合理应用对推动企业管理、促进企业变革有着巨大的推动作用。企业管理创新是企业技术创新活动的组织管理方面的保证，形成了相应的组织管理能力保障机制。只有适合时代背景、适合企业发展的管理体制，确保管理体制能在促进企业发展的过程中起到良好的促进作用，从而切实提高企业的经济效益，为企业适应新时代新背景奠定坚实基础。2.注重与时俱进信息系统的运用实施，要结合原有的传统的业务和管理流程的改变，互联网时代成长起来的“80后”、“90后”很容易接受这种工作方式。信息化水平的逐步提升，带给我们最大的好处是效率、效益和效能，而这些是管理的根本目标。以北京稻香村为例，运用了用友软件开发的ERP企业资源计划后，近10年，北京稻香村的销售收入增长了三倍，除了别的因素，信息技术的运用功不可没。3.管理体系的系统化、全面化信息技术在企业的广泛应用，不但企业的管理水平被大大提高了，还为企业的前途发展增强了可靠实力。信息化的发展必须要求管理体系系统化，只有管理体系系统化，才能达到整体配套的效果。通过改革的现行管理体制、推行现代企业制度建设、参与国际竞争、大力推进企业信息化建设，来改变企业日前面临的不利因素，特别是要利用现今世界发展如此迅速的信息技术来提高企业的管理水平。信息技术的应用，要求每个程序、每个岗位都有适用的标准，做到有据可依。管理体系要相互协调，相互辅助，这样有利于在信息化下体现管理者意志和目标。
三、结束语
当代社会，信息技术对企业管理具有巨大影响力，企业想要在当代竞争中获得更长远的发展，就必须充分利用信息技术和知识经济为企业服务，不断研究与探索新的企业管理模式，为企业管理模式从经验到科学的进步奠定基础。
作者：苏海 单位：陕西宇航科技工业公司
第四篇
一、创新石油企业风险管理
高风险一直是石油企业的主要特征，包括了石油市场风险、环境风险、国际政治风险。在低碳时代，环境风险的问题越来越严重。易燃易爆、有毒有害物质广泛存在于石油企业的生产运输当中，这也使得石油作业具有很多的危险源，并且事故的风险也很大，环境风险问题更为突出。所以，石油企业亟需要创新风险管理，制定出具有完善风险识别、分析、处理的的措施，认真做好风险管理创新，以科学的决策来最大限度地降低风险，这会给石油企业的生产经营带来很大的好处。如何科学地实现风险管理的目标呢？具体来说，就是要石油企业的战略发展要和风险偏好结合起来，使其战略发展和风险战略管理目标一致并可以准确地鉴定出风险；把石油企业的一般经营活动和风险管理联系起来，降低额外支出的成本。所以，石油企业的风险管理队伍建设需要聘用那些了解国际规则、风险管理能力强、善于识别风险的人才。通过制定风险管理预警指标来完善风险预警机制。石油企业风险管理的关键在于风险预警，对该体系进行完善，是石油企业风险管理的重点工作。对风险分散模式进行创新，构建能够全程防控风险的管理信息系统，以高效的沟通协调制度来畅通信息披露渠道。
二、创新石油企业环保管理
石油企业在看图勘探、开发、运输石油时会出现很多不安全的问题，而且对环境也有较大的污染。所以，石油企业的环境风险是需要着重解决的问题。石油企业必须要创新环保管理，才能适应新时期的发展形势。实际上，环保管理既关系到企业职工和人民群众的健康，还对石油的开采开发效益和职工工作热情有很大影响。石油企业的管理模式之所以不先进，原因就在于对能源和资源消耗过度，因此要不断创新管理、开发新技术来处理好能源和资源问题。石油企业应该通过提高社会环境效益来促进经济效益增长，将石油企业的社会责任认真履行下去。创新石油企业的管理机制和管理模式，从制度上保证低碳思想的贯彻。构建安全环保管理体系，借鉴国外相关的先进经验，全面普查那些具有严重污染源的井场等地方，以环保绩效考核机制来降低石油企业的能耗，实现节能减排目标并将具体的指标量化，从绩效管理的考核指标上来实施环保管理。建立环保目标责任制，对环保工作问题解决不力的要问责。鼓励清洁生产，尽量少排放污染物。在循环经济发展中实施节约生产，禁止使用落后的生产工艺及设备。建立专门的节能减排岗位，把低碳指标和岗位职责联系起来，将低碳环保指标的达成与否作为绩效考核的重要依据，对那些不符合低碳环保要求的生产行为进行惩罚。
三、创新石油企业战略管理
企业管理创新的核心就是战略管理，这也决定了企业的发展方向。在低碳时期，环境的深刻变化使石油企业必须通过创新战略管理来获取竞争优势。石油企业应该根据低碳时代的发展形势来积极创新低碳发展战略，全程管理战略的制定、执行。石油企业将战略布局和低碳思想紧密联系在一起，科学处理发展过程中的长短期利益、社会经济利益、企业与国家利益中的冲突。要想实现科学发展，就应该首先重视社会生态效益。所以，石油企业在低碳经济政策制定时要热情参与，打造企业的低碳形象，处理好短、中、长期的发展战略矛盾，在整个生产经营环节中都要做到节能减排。既要发展生产，又要保护环境，通过减排来提高企业效益。构建战略性的管理评价体系，给石油企业的战略决策以科学的引导，使之切实可行地实施下去。
四、创新石油企业安全管理
石油企业的政策运营和安全生产有重要的关系，是石油企业发展的生命线。部分石油企业不断出现大事故，由此造成了很恶劣的影响，安全管理创新迫在眉睫。石油企业不断扩大生产规模，作业范围也进一步拓展了，过去那种人工管理模式很难适应当前的安全生产需要。对于石油企业的勘探、开发、运输工作来说，危险源安全监控预警系统的缺失、安全生产管理信息系统存在漏洞，对石油企业影响很大。因此，石油企业的职工需要有安全思想，用安全技能来进行生产。石油企业应该引导员工科学地辨别生产作业中的危险源，对岗位风险要有控制措施，针对各个岗位的每个员工来分解安全风险，以个体风险防范能力的提升来巩固石油企业管理中的整体风险防控能力。开展安全诊断活动，让员工在作业前填写安全确认书并在确认书中明确值得关注的安全问题，以便进行安全作业。利用信息资源来建立高效的管理信息系统，将其作为安全生产决策依据。让员工学会对管理信息系统中的数据进行科学分析，通过对信息的筛选、分析、处理来选择安全生产方式。另外，还要建立安全监测预警系统。利用网络信息技术来收集、监控、报警作业现场信息，动态监控企业的安全生产，规范有序地进行安全生产，及时排除危险，加强作业环节的安全保障和应急能力。
五、创新石油企业人力资源管理
不管是什么企业，人力资源管理都是关系企业发展命运的重要工作，石油企业也不例外。以战略高度来实施人力资源管理就是战略人力资源管理，也是人力资源管理的最高阶段。战略人力资源管理就是在管理企业需要的人力资源时，在招聘、培训开发、职工绩效薪酬、职业生涯管理过程中，以人力资源规划为基础，通过工作分析，以科学有效的办法来指导人力资源管理，从而优化人力资源配置，让企业的目标和员工的价值都可以实现。一个好的企业管理者要具有不同的战略思想，将人才的有效管理当作企业成功的重要基石。现代企业的管理创新离不开战略人力资源管理的创新，它更是企业发展成本的决定因素。石油企业应该重视以人为本的管理体系建设，积极调动员工的工作积极性。制订长期的人才发展规划，人力资源部门要以战略思想去开发、管理人力资源，要善于选人、用人、留人。另外，还要不断优化石油企业的人力资源配置，促进人才在岗位的合理流动，以竞争和激励并存的方式帮助人才成长。完善分配制度，人才绩效考核机制要量化、操作简便、科学公正。针对自身情况进行人才培训，要以足够的培训投入来保障人才培训工作的可持续进行。可以将EAP运用到石油企业人力资源管理中，不断解决好员工在工作中的工作问题，也将其当作提高员工工作绩效的必要方式。
作者：谢新宇
