一、人事管理和现代人力资源管理的内涵
（一）传统人事管理理论与实践
人事管理（PersonnelManagement）的最初涵义是人员管理，即企业组织或政府单位对内部人员的管理。人事管理作为一门专业、独立的学科，最早起源于美国，但人事管理的社会实践历史悠久。从远古原始社会出现的部落管理，到奴隶社会的军事组织和生产组织等，从广泛的意义上来说，都属于人事管理。只是这些管理实践未形成科学的理论，缺乏完整的体系和理论支撑。1920年以后，随着工业革命的深入发展，企业组织形式开始多起来，企业主逐渐加强对工人的管理。企业主及一些受商业、工厂和政府聘用的研究者开始从提高工人工作效率出发，总结和运用实践中的人事管理经验，探索寻求最佳的管理模式和组织方式。至此，人事管理工作上升到了科学管理的阶段。从内容看，人事管理主要是指有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等工作的总称。它强调对已有人事制度的贯彻、执行与实施，是单位管理工作的重要组成部分，通过调整人与人、人与事和人与组织等各方面的关系，以实现一定目标的管理行为。从基层央行工作实际看，长期以来基层央行人事管理主要是指人事部门作为机关单位内部的职能部门所从事的日常事务性工作，具体包括工作人员的录用（招聘）、调配、使用、培训、交流、考核、任免、惩罚、工资福利、辞职（退）、退休、抚恤和人事研究等一系列管理工作。
（二）现代人力资源管理
“人力资源”最早在1954年由彼德•德鲁克提出并加以明确界定。20世纪70年代后，人事管理开始让位于人力资源管理。进入80年代以后，国外研究者从不同角度对人力资源管理的概念、内涵、外延等进行了阐述和研究，人力资源管理理论不断成熟规范并被广泛应用。到20世纪90年代后，人力资源管理系统出现，HRMS数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都可以进行收集与管理，人力资源管理进入了新的发展阶段。从内涵看，现代人力资源管理是以现代经济学和人本思想为指导，以心理学、组织行为学等为理论基础，以价值链管理为核心，根据员工的心理需求及行为特征，对员工进行培训、引导、激励，从而达到对员工积极因素的充分开发和调动。从以上定义看，人力资源管理偏向于运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，以影响员工的行为、态度和绩效，充分发挥人的主观能动性。从理论发展和管理实践看，人力资源管理具体包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动保险和劳动保护等。
二、人事管理与现代人力资源管理的区别
从演变过程看，现代人力资源管理从传统的人事管理发展而来，是在经济进入现代化发展形势下对传统人事管理的发展与完善。人事管理是人力资源管理出现的基础，人力资源管理是人事管理的高级发展形式，两者的目的都是一样的，即都是以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的。但两者之间又有明显的区别，两者发展环境不同，所呈现出的特点也不尽相同。认识这些区别点，对完善基层央行的管理大有益处，具体分析如下。
（一）理念存在区别
管理理念决定着人事工作的成效。传统人事管理注重管理，基本上是以事为中心，围绕事情开展人员招聘、调配、管理档案、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。现代人力资源管理则是以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能更加积极主动创造性地开展工作。因此，人事管理集中体现为对已有资源的合理管理和配置，人力资源管理体现为对人主观能动性的调动，鼓励效率的提高和潜能的挖掘。
（二）管理形式存在区别
从形式上看，传统的人事管理属于静态管理，多为“被动反应型”的操作式管理，即单位或组织在招聘一名新的员工后，经过人事部门必要的入职培训，一般会根据个人学历、专业、特长等安排到一个固定的岗位。员工则根据单位安排和岗位职责，被动性的开展工作，在一定的范围内履行职责。现代人力资源管理属于动态管理，多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，即对员工安排工作岗位后，还要根据单位、组织目标和员工个人状况，为其做好职业生涯规划设计。在长期的工作中，持续不断的开展培训，同时进行横向及纵向的岗位调整，使员工对单位工作的了解更为全面。实行人力资源管理，组织人事部门必须在外部和内部环境快速变动的情况下，主动发现问题并懂得去寻找对策，有效激发员工工作热情、潜力和创造力。
（三）管理方式存在区别
传统人事管理主要采取物质刺激和制度控制，组织人事部门在安排工作时主要考虑单位或组织自身发展的需要，很少考虑员工个人的要求和个性特点。但经济生活中，往往会出现单位利益与个人利益不一致的情况，组织人事部门过多的追求单位利益，就可能损失职工个人利益，进而极大地影响员工积极性的发挥和组织效益。现代人力资源管理采取人性化管理，强调组织利益和员工个人利益的统一协调，充分考虑员工的利益与体验。组织在人事工作中，充分考虑人的技能、特点以及情感、自尊、价值，把合适的人放在适合的工作岗位上，有效调动和激发员工的工作积极性、工作热情，使员工的需要在组织利益实现的过程中得到满足。
（四）管理地位和层次存在区别
传统人事管理主要是行政性管理，局限于日常事务，着重展现各种功能及执行效率，且往往是执行上级部门的安排，很少参与管理工作的决策。人力资源管理除承担传统人事管理的基础工作外，还扮演着单位或组织内部各部门的战略型合作伙伴，承担着执行前瞻性的人力资源规划等任务。从当前大多数单位的情况看，人力资源管理部门都处于决策层，是核心部门，直接参与单位的战略制定与决策等。
三、基层央行人事管理工作现状分析
从近几年基层央行招录的人员来看，省会中支研究生以上的学历为100%，占全辖区新招录人员的30%以上，一批年纪轻、高学历的人员充实到基层央行的队伍中，使人员年龄、学历结构都得到优化，队伍素质整体水平提高。但基层央行人力资源管理观念仍处于传统人事管理的状态，呈现出人才限制、人的能动性不高、培训激励机制不足等现象。
（一）人员管理理念相对传统
基层央行人力资源管理的思想比较传统，管理方式沿用传统的方法，基本上都是按照上级主管机构的工作模式和阶段性任务开展工作，较少结合本单位的实际情况科学地、有针对性地展开。比如目前使用的人事管理办法，参照国家公务员的管理，一定程度上更多地体现了传统意义上的“重管理”。
（二）人员管理开发模式固有化
基层央行的组织机构内部设置一般为处、科、职工，一般职工服从组织安排分配，在管理上习惯使用组织任命方式。这种模式往往不能较好地开发和利用现有人力资源，导致职工虽懂得先进的业务和工作理念，但在实际工作中仍感到无所适从，削弱了职工的工作积极性。另外，虽然竞争上岗和双向选择机制较好地激发了人员管理中“活”的部分，但职工的培训、潜能开发上仍不足，培训的层次性、针对性不强，不够系统。
（三）人员自我价值实现渠道有限
基层央行系统职工的自我价值实现渠道主要有两种，即行政职务晋升和专业技术职称的晋升。因在有限的晋升渠道下，受到行政职务职数及专业技术职称比例的限制，对职工激励作用有所削弱。
（四）人员管理缺乏竞争机制
目前的人员管理没有淘汰机制，这必然影响职工工作态度和工作水平，不能真正体现出按劳分配的原则，易造成部分职工安于现状、放松对自己的要求。人员的晋升并没有完全地与业绩能力挂钩，职工的工作积极性并没有充分调动起来。
（五）人员管理缺乏完善的激励机制
人民银行各级行根据实际情况制定了绩效考核制度，但央行的性质决定了其工作定性和定量考核较难。虽然现存的绩效考核机制有效提升了工作效果，但由于制度的局限性，仍存在着考核结果受主观因素的干扰较大等问题，考核不能全面体现效能与业绩，一定程度上造成绩效考核的执行不力。无法通过激励机制对人才的需求、发展进行合理引导，职工的工作积极性没有充分调动起来。
四、提升基层央行人力资源管理水平的建议
（一）转变理念，树立人力资源是第一资源的观念现代化的人力资源管理比传统的人事管理要系统化、专业化和人性化。任何一种制度不管如何适应当今主流的发展，要想发挥最大的功效，必须结合单位的实际情况做出具体的规划。在基层央行的人力资源规划中，要高度重视人力资源，树立以人为本的思想，提高对职工的重视程度，通过调动和激发职工的工作积极性和创造性，实现职工的自我满足和全面发展。
（二）拓宽渠道，确立灵活的用人机制建立多渠道的人员配置制度和灵活的用人机制，加强对人员结构、现状的实际调研，便于有重点地吸收或向社会招录一批精通宏观经济金融、管理、法律、计算机等方面的年纪轻、高学历的人才充实到基层央行，并对新招录职工进行职业生涯规划和设计，增强职工的忠诚度。探索构建纵向可进退、横向多交流的通道体系，进一步拓宽竞争上岗的范围，并疏通职工“能下”的渠道，突破“能上不能下”问题，调动职工的工作热情。
（三）强化激励，建立覆盖全面的激励机制基层央行要建立精神和物质相结合的激励机制，一是探索建立覆盖全面、有利公平、导向正确的薪酬制度，引导职工重视自身素质能力的提高。二是及时给予职工精神激励，关心、关注职工的成长。三是进一步完善绩效考核制度，建立更加科学的考核标准，注重考核环节的落实并加强监督。
（四）突出重点，完善人才培训体系在建立和完善人才开发、培训体系方面，基层央行要始终突出以下重点，一是培训计划和实施的全面性；二是职工岗位培训的系统性；三是培训对象的普遍性；四是培训形式的多样性。人力资源开发的主要手段是教育和培训，各级人事管理部门应该把对职工的教育培训作为一件大事来抓，加强培训管理工作，建立长期的制度化培训并配套建立激励机制，营造适用于各层次人力资源成长的环境。还应加大干部交流机制、建立多级联合锻炼制度，使职工积累经验、增长才干，更好地服务和投身于基层央行工作。
（五）构建和谐文化，实施人力资源的有效整合良好的单位文化不但能够促进人力资源管理目标的实现，更能激发职工的潜能。基层央行各级人事部门不仅要制定具体人力资源管理政策，同时还应通过加强文化建设和团队精神，实现人力资源的整合。力求在制度激励与文化激励相结合的基础上，实现人力资源效用的最大化，使职工能够更加积极主动地投身至基层央行的工作之中。
作者：秦慧慧 单位：中国人民银行西宁中心支行
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